Move-Over-Syndrom: Wenn Führungskräfte zu viel selbst machen
Das Move-Over-Syndrom beschreibt ein weit verbreitetes Führungsverhalten: Führungskräfte greifen in guter Absicht ein und übernehmen Aufgaben ihrer Mitarbeitenden.
Oft geschieht dies unbewusst und aus dem Wunsch heraus, helfen zu wollen, um die Dinge schneller oder besser zu erledigen. Doch genau das führt zu einem erheblichen Produktivitätsverlust und langfristig zu strukturellen Problemen. Denn damit entziehen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden wichtige Lernchancen und bringen zugleich das eigene Aufgabenmanagement aus dem Gleichgewicht.
In diesem Artikel erläutern wir, was das Move-Over-Syndrom bedeutet, wie es entsteht und welche Strategien Führungskräfte anwenden können, um es zu vermeiden.
Was bedeutet das Move-Over-Syndrom?
„Move over!“ bedeutet sinngemäß „Rück‘ mal zur Seite“ oder „Mach‘ mal kurz Platz!“ Gemeint ist damit das Verhalten einer Führungskraft, die in die täglichen Aufgaben ihrer Mitarbeitenden eingreift.
Ein typisches Beispiel ist, wenn ein Vorarbeiter in einer Fabrik bemerkt, dass ein Mitarbeitender am Fließband Schwierigkeiten hat und sich die Arbeiten an dessen Platz stauen. Der Mitarbeitende schafft es offensichtlich nicht, die Aufgaben in der geforderten Geschwindigkeit zu erledigen. Statt ihm jedoch bessere und effizientere Methoden beizubringen, sagt der Vorarbeiter: „Geh mal beiseite, ich helf‘ dir mal eben.“ Der Berg an Arbeit wird zwar kurzfristig kleiner, langfristig ist damit jedoch nichts gewonnen. Schon bald entsteht erneut ein Engpass bei diesem Arbeiter.
Außerdem kommt es zu einem weiteren Problem: Weil der Vorarbeiter die Arbeit des Arbeiters übernimmt, kommt er mit seinen eigenen Aufgaben nicht mehr hinterher. Also springt der Schichtleiter für ihn ein. Doch auch dieser schafft seine eigentlichen Aufgaben nicht mehr und irgendwann betrifft diese Kette an Verlagerungen von Aufgaben sogar den Werksleiter.
Welche grundlegenden Ursachen hat das Move-Over-Syndrom?
Wenn Führungskräfte ihren Teammitgliedern Arbeit abnehmen, geschieht dies entweder, weil das Teammitglied um Hilfe bittet oder weil es eine Aufgabe nicht zur Zufriedenheit der Führungskraft ausführt.
Das Auftreten des Move-Over-Syndroms kann im Kern auf mehrere Ursachen zurückzuführen sein:
1. Fehlende Einarbeitung und Kompetenzen der Mitarbeitenden
Fordert ein Mitarbeitender Unterstützung ein, weil ihm oder ihr die nötigen Kompetenzen und Fähigkeiten fehlen, stellt sich zunächst die Frage, ob die Person ausreichend eingearbeitet ist und über die notwendige Qualifikation verfügt. Benötigt sie noch Schulung oder Training-on-the-Job, ist es Aufgabe der Führungskraft, sicherzustellen, dass entsprechende Unterstützung bereitgestellt wird.
2. Mangelndes Vertrauen in die Mitarbeitenden
Manche Führungskräfte sind sich unsicher, ob ihre Mitarbeitenden Aufgaben selbstständig und in guter Qualität erledigen können. Aus dieser Unsicherheit heraus neigen sie dazu, frühzeitig einzugreifen, statt dem Mitarbeitenden die Zeit zu geben, eigene Lösungen zu finden. Das kann jedoch das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden untergraben.
3. Rückkehr zu gewohnten und geliebten Aufgaben
Viele Führungskräfte wurden aus der operativen Ebene heraus befördert, oftmals, weil sie dort besonders effizient und kompetent gearbeitet haben. Da sie diese Aufgaben früher selbst ausgeführt haben und genau wissen, wie es geht, fällt es ihnen schwer zu akzeptieren, wenn andere sich mit denselben Aufgaben schwertun.
Der Impuls, zu einer vertrauten Tätigkeit zurückzukehren, die man selbst perfekt beherrscht, ist menschlich, aber aus Führungsperspektive kontraproduktiv.
Welche Folgen hat das Move-Over-Syndrom?
Führungskräfte wollen helfen und übernehmen kurzerhand die Aufgaben ihrer Mitarbeitenden. Was als Unterstützung gedacht ist, entpuppt sich jedoch schnell als Effizienzfalle, denn die wertvolle Ressource „Mensch“ wird nicht sinnvoll eingesetzt.
Das Move-Over-Syndrom schadet dem Unternehmen und verursacht in mehrfacher Hinsicht hohe Kosten:
Ineffizienz
Kosten
Belastung
Demotivation
Move-Over-Syndrom – Ein Beispiel aus dem Büroalltag
Nicht nur in der Fabrik, auch im Büro zeigt sich das Move-Over-Syndrom. Hier ist es weniger offensichtlich, hat aber spürbare Folgen.
Ein kleines Beispiel: Eine Teamleiterin bemerkt, dass eine Mitarbeiterin Schwierigkeiten hat, einen umfangreichen Bericht korrekt aufzubereiten. Statt sich die Zeit zu nehmen, ihr das richtige Vorgehen zu erklären oder gemeinsam nach einer Lösung zu suchen, sagt sie: „Schick mir die Datei, ich mache das schnell selbst.“
Früher war sie selbst Spezialistin für solche Berichte und weiß daher ganz genau, worauf es ankommt. Doch heute ist sie Teamleiterin und ihre Aufgabe ist es, das Team weiterzuentwickeln, Prozesse zu optimieren und den Überblick zu behalten.
Während sie sich mit dem Bericht beschäftigt, bleiben wichtige Aufgaben liegen: die Planung eines neuen Projekts, Abstimmungen mit anderen Abteilungen, anstehende Mitarbeitergespräche.
In der Folge fühlt sie sich mit ihren Führungsaufgaben überfordert. Sie spricht seltener mit ihrem Team, delegiert zunehmend weniger und beginnt zu zweifeln, ob sie überhaupt für die Führungsrolle geeignet ist. Doch ein Zurück in die alte Expertenfunktion würde für sie einen Gesichtsverlust bedeuten, oder etwa nicht?
Wo liegt die Lösung, um das Move-Over-Syndrom zu umgehen?
Mit welchen Strategien sich das Move-Over-Syndrom vermeiden lässt
Gute Vorbereitung auf die Führungsrolle
Eine Vertrauenskultur etablieren
Mehr Fokus auf Delegation
Aufbau einer konstruktiven Fehler- und Feedbackkultur
„Affenmanagement“ – Verantwortung richtig zuordnen
Ein bewährter Ansatz zur Vermeidung des Move-Over-Syndroms ist das sogenannte „Affenmanagement“. Der Begriff stammt aus dem bekannten Artikel “Who’s Got the Monkey?” und beschreibt sinnbildlich das Problem, fremde Aufgaben („Affen“) auf den eigenen Schultern zu tragen.
Wenn Mitarbeitende mit einer ihrer Aufgaben, also mit einem „Affen“, zur Führungskraft kommen, sollten diese den „Affen“ nicht ungeprüft übernehmen oder füttern. Die Verantwortung sollte vielmehr beim ursprünglichen „Affen-Besitzer“ bleiben.
Die Lösung dazu lautet:
- Coachen statt machen: Fragen stellen, gemeinsam Lösungen erarbeiten, gezielt unterstützen.
- Lernchancen ermöglichen: Auch wenn es mehr Zeit kostet, auch wenn es nicht auf Anhieb funktioniert, echte Entwicklung entsteht durch eigene Erfahrung.
Fazit: Das Move-Over-Syndrom vermeiden
Beim Move-Over-Syndrom bleiben die eigentlichen Führungsaufgaben liegen, während operative Tätigkeiten „nach oben“ wandern. Dies verursacht hohe Kosten und hat keinen nachhaltigen Nutzen.
Führung bedeutet nicht „selbst machen“, sondern ermöglichen, befähigen und strukturieren. Erfolgreiche Führungskräfte schaffen Raum für Eigenverantwortung, fördern Vertrauen und delegieren bewusst, damit das Team wachsen und sich entfalten kann.
Was bedeutet das Move-Over-Syndrom bei Führungskräften?
Das Move-Over-Syndrom beschreibt ein Führungsverhalten, bei dem Führungskräfte Aufgaben ihrer Mitarbeitenden selbst übernehmen, statt sie beim eigenständigen Lösen zu unterstützen. Häufig geschieht dies mit der Absicht, schnell zu helfen oder ein besseres Ergebnis zu erzielen. Kurzfristig ist die Aufgabe erledigt. Langfristig bleiben jedoch die Ursachen bestehen, während Mitarbeitende wichtige Lernchancen verlieren. Gleichzeitig fehlen der Führungskraft Zeit und Aufmerksamkeit für ihre eigentlichen Aufgaben wie Mitarbeiterentwicklung, Planung, Koordination und strategische Entscheidungen.
Woran erkennen Führungskräfte, dass sie zu viel selbst machen?
Ein typisches Anzeichen ist der wiederkehrende Gedanke: „Ich mache es schnell selbst.“ Führungskräfte bearbeiten regelmäßig operative Aufgaben, korrigieren Ergebnisse vollständig oder greifen ein, bevor Mitarbeitende eine eigene Lösung entwickeln können. Gleichzeitig bleiben Mitarbeitergespräche, Planungsaufgaben und strategische Themen liegen. Weitere Hinweise sind eine dauerhaft hohe Arbeitsbelastung, häufige Unterbrechungen durch Rückfragen und das Gefühl, dass im Team ohne die Führungskraft kaum Entscheidungen getroffen werden. Entscheidend ist nicht die gelegentliche Unterstützung, sondern die wiederholte Übernahme fremder Verantwortung.
Warum fällt es Führungskräften schwer, Aufgaben zu delegieren?
Viele Führungskräfte wurden aufgrund ihrer fachlichen Leistung befördert. In der neuen Rolle müssen sie Tätigkeiten abgeben, die sie sicher beherrschen und häufig gerne ausführen. Hinzu kommen hohe Qualitätsansprüche, Zeitdruck, fehlendes Vertrauen oder die Sorge, für Fehler des Teams verantwortlich gemacht zu werden. Manche Führungskräfte glauben zudem, eine ausführliche Erklärung koste mehr Zeit als das eigene Erledigen. Diese Rechnung greift zu kurz. Ohne Einarbeitung und Lernmöglichkeiten bleiben Mitarbeitende abhängig, während die Arbeitsbelastung der Führungskraft dauerhaft steigt.
Welche Folgen hat das Move-Over-Syndrom für Mitarbeitende und Unternehmen?
Das Move-Over-Syndrom schwächt die Eigenverantwortung und Entwicklung der Mitarbeitenden. Wer Aufgaben regelmäßig abgenommen bekommt, sammelt weniger Erfahrung und wartet bei neuen Problemen schneller auf die Unterstützung der Führungskraft. Das kann Motivation, Selbstvertrauen und Entscheidungsfähigkeit reduzieren. Gleichzeitig entstehen hohe Kosten, weil Führungskräfte operative Tätigkeiten übernehmen und ihre eigentlichen Aufgaben vernachlässigen. Entscheidungen verzögern sich, Wissen bleibt bei einzelnen Personen gebündelt und die Organisation wird zunehmend von der Verfügbarkeit ihrer Führungskräfte abhängig.
Wie können Führungskräfte das Move-Over-Syndrom überwinden?
Führungskräfte überwinden das Move-Over-Syndrom, indem sie coachen, statt Aufgaben zu übernehmen. Sie klären das gewünschte Ergebnis, übertragen Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse und vereinbaren passende Kontrollpunkte. Bei Schwierigkeiten stellen sie Fragen wie: „Was haben Sie bereits versucht?“, „Welche Lösung schlagen Sie vor?“ oder „Welche Unterstützung benötigen Sie konkret?“ Fehlen Kenntnisse, ermöglichen sie Schulungen, Einarbeitung oder begleitetes Lernen. Die Verantwortung für die Umsetzung bleibt jedoch bei der zuständigen Person. So gewinnen Führungskräfte Zeit für ihre Kernaufgaben und stärken zugleich Kompetenz, Vertrauen und Selbstständigkeit im Team.
Unser letzter Tipp für Sie:
Denken Sie daran: Manchmal ist der beste Führungsansatz, einfach mal zur Seite zu treten und den Mitarbeitenden zu zeigen, dass Sie an sie glauben.
Als Partner in der Personalentwicklung stärken wir Führungskräfte in KMU mit Seminaren und mit Coaching. Zahlreiche Methoden und Führungskompetenzen erhalten Sie in den BEITRAINING-Seminaren „Erfolgreiche Mitarbeiterführung“ (LYT) und „Praxisorientiertes Führen“ (QSL).
