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Auszubildende langfristig integrieren: Für einen guten Start ins Berufsleben

Mon, 20 Jul 2026 17:58:55 GMT

Engagierte Auszubildende zu finden, ist für viele Unternehmen zur echten Herausforderung geworden. Doch eine noch größere Aufgabe beginnt nach dem Start, wenn die Frage lautet:

Wie schaffen wir es, unsere Auszubildende gut zu integrieren?
Wie gelingt es uns, Motivation und Engagement über die gesamte Ausbildungszeit hinweg aufrechtzuerhalten?
Wie können wir gute junge Leute auch nach Ende der Ausbildung ans Unternehmen binden?

Genau mit diesen Fragen entscheidet sich, ob aus einem Auszubildenden eine zukünftige Fachkraft und ein langfristiger Mitarbeiter wird.

Der Ausbildungsmarkt und seine Besonderheiten

Die Ausgangslage auf dem Auszubildendenmarkt hat sich in den letzten Jahren deutlich verschärft. Laut aktueller DIHK-Ausbildungsumfrage konnten 2025 rund 48 % der Unternehmen ihre Ausbildungsplätze nicht vollständig besetzen. Gleichzeitig steigt die Anzahl der unversorgten Bewerberinnen und Bewerber.

Auf den ersten Blick wirkt das widersprüchlich . Doch ein genauerer Blick zeigt: Es geht nicht mehr nur um einen Mangel an Bewerbern, sondern um eine fehlende Passung. Die Unternehmen finden einfach nicht die geeigneten jungen Menschen, die die Kompetenzen mitbringen, die sie erwarten. Daher kommen immer weniger Lehrverträge zustande.

Der Ausbildungsmarkt ist also kein Mengenproblem, sondern ein Matching-Problem.

Potenziale und Haltung wichtiger als Schulnoten

Viele Unternehmen klagen darüber, dass Bewerberinnen und Bewerber nicht die gewünschten Voraussetzungen mitbringen. Die Lösung besteht nicht zwangsläufig darin, die eigenen Anforderungen zu senken. Viel wichtiger ist es, genauer hinzusehen:

Welche Kompetenzen sind tatsächlich unverzichtbar?
Welche Fähigkeiten können während der Ausbildung entwickelt werden?
Worauf kommt es langfristig wirklich an: auf Schulnoten oder auf Lernbereitschaft, Motivation und Persönlichkeit?

Erfolgreiche Ausbildungsbetriebe achten stärker auf Potenzial als auf Perfektion . Sie investieren Zeit in Praktika, Schnuppertage, Probearbeiten oder Kennenlernveranstaltungen. So können beide Seiten herausfinden, ob die Zusammenarbeit wirklich passt.

Dieser Artikel zeigt, wie Sie von Anfang an die richtigen Weichen stellen: Von einem realitischen Erwartungsmanagement, über ein gelungenes Onboarding bis hin zu einer motivierenden Begleitung während der gesamten Ausbildungszeit.

9 Tipps für Ausbilderinnen und Ausbilder

Lesen Sie 9 praxisnahe Tipps, wie Sie Motivation, Bindung und Identifikation fördern und so die Chancen erhöhen, qualifizierte Nachwuchskräfte langfristig im Unternehmen zu halten.

Für alle, die Ausbildung als strategische Investition in die Zukunft verstehen.

Tipp 1: Mit ehrlichen Einblicken die richtigen Erwartungen schaffen

Der Grundstein für eine erfolgreiche Ausbildung wird bereits in der Rekrutierung gelegt. Junge Menschen stehen vor einer wichtigen Entscheidung und können oft nur schwer einschätzen, wie ein Beruf tatsächlich aussieht und welche Anforderungen im Arbeitsalltag auf sie warten.

Werden die Erwartungen zu positiv dargestellt oder wichtige Aspekte verschwiegen, sind Enttäuschungen später fast vorprogrammiert. Setzen Sie deshalb auf Offenheit und Transparenz. Zeigen Sie realistische Einblicke in den Berufsalltag und sprechen Sie sowohl über die attraktiven als auch über die anspruchsvollen Seiten der Ausbildung. So schaffen Sie Vertrauen und helfen Bewerberinnen und Bewerbern dabei, eine fundierte Entscheidung zu treffen.

Besonders hilfreich sind Möglichkeiten, den Beruf vorab kennenzulernen, etwa durch Schnuppertage, Praktika oder Gespräche mit aktuellen Auszubildenden. Mit einer zielgruppengerechten Kombination verschiedener Recruiting-Methoden erreichen Sie auch junge Menschen, die bisher noch keinen direkten Kontakt zu Ihrem Unternehmen hatten.

Gleichzeitig lohnt es sich, junge Menschen dabei zu unterstützen, ihre eigenen Stärken, Interessen und Talente besser zu verstehen, beispielsweise mithilfe eines Potenzialanalyse-Tools wie dem ACES-Profil .

Wer von Anfang an für Klarheit sorgt, reduziert spätere Enttäuschungen, stärkt die Motivation und erhöht die Chance auf eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit.

Tipp 2: Die Prägungsphase beginnt noch vor dem Ausbildungsstart

Der Ausbildungsvertrag ist unterschrieben. Ein künftiger Azubi hat sich für Ihr Unternehmen entschieden. Vielleicht war die Entscheidung für den jungen Menschen schwierig, weil mehrere Angebote vorlagen und mehrere Berufe zur Auswahl standen. Im Hinterkopf des jungen Menschen schwingt vielleicht noch ein kleiner Zweifel mit: Habe ich mich richtig entschieden? War das wirklich das beste Angebot für mich?

Wenn nun wochenlang Funkstille herrscht, kann das fatale Folgen haben. Denken Sie daran, dass die jungen Menschen vielleicht weiterhin umworben werden, gerade wenn sie Potential in sich tragen. Da ist die Versuchung groß, sich doch noch umzuentscheiden, wenn ein vermeintlich interessanteres Angebot lockt.

Bleiben Sie also in Kontakt und bestärken Sie Ihre künftigen Azubis bei ihrer Entscheidung. Schicken Sie ihnen Informationsmaterial und den internen Newsletter. Laden Sie sie zum Sommerfest oder anderen Firmenveranstaltungen ein. Bieten Sie Unterstützung an, z.B. bei Fragen zur Anmeldung bei einer Krankenkasse, bei Förderanträgen oder auch bei der Wohnungssuche.

Bleiben Sie in den Köpfen und zeigen Sie, dass Sie sich freuen, dass der/die Auszubildende bald bei Ihnen anfängt.

Tipp 3: Der erste Arbeitstag: Ein Highlight, das lange in Erinnerung bleibt

Der Beginn einer Berufsausbildung ist ein prägender Abschnitt für junge Menschen. Wie Auszubildende am ersten Tag empfangen werden und wie die ersten Wochen ablaufen, ist für den Fortgang ausschlaggebend.

Planen Sie den ersten Arbeitstag sorgfältig. Es lohnt sich, genau hinzuschauen, wie der Startprozess organisiert ist.

Folgende Frage wollen beantwortet werden:

• Wie und von wem werden die Auszubildenden empfangen?

• Wer weist ihnen den Arbeitsplatz, eine E-Mail-Adresse, Arbeitsmaterial, etc. zu?

• Wer macht mit ihnen einen Betriebsrundgang und stellt ihnen Kolleginnen und Kollegen vor?

• Wer verbringt mit ihnen die Mittagspause?

• Wollen Sie den Neulingen gegebenenfalls einen Mentor zur Seite stellen?

• Liegt der Ausbildungsplan vor und wer bespricht ihn mit jedem Auszubildenden?

• Wer spricht mit den Auszubildenden über das Berichtsheft und wie es geführt werden soll?

• Steht ein Mitarbeiterhandbuch zur Verfügung, das wichtige Regeln und Abläufe darlegt?

Der erste Arbeitstag bleibt in Erinnerung, weil er mit vielen Emotionen verknüpft ist. Gestalten Sie ihn so, dass er positiv im Gedächtnis bleibt!

Tipp 4: Onboarding ist mehr als Organisation

Was für erfahrene Mitarbeitende selbstverständlich erscheint, ist für Berufseinsteiger oft Neuland. Sie fühlen sich mitunter wie in einem Minenfeld an Fettnäpfchen , in die sie hineintreten können.

Ein strukturierter Einstieg, klare Zuständigkeiten und persönliche Begleitung sorgen dafür, dass sich Auszubildende schnell orientieren und Sicherheit entwickeln. Unternehmen, die hier bewusst investieren, schaffen die Grundlage für Motivation und Engagement.

Es geht in dieser Phase darum, von Anfang an gute Arbeitsgewohnheiten zu etablieren. Oft trauen sich Auszubildende nicht, vermeintlich einfache Fragen zu stellen aus Angst „dumm dazustehen“.

Was Auszubildende daher zum Start brauchen, sind grundlegende Kenntnisse in der Kommunikation:

Einen Leitfaden, wie man sich im Unternehmen am Telefon verhält , wie man sich meldet, wie man Gespräche weiterleitet und wie man Nachrichten weitergibt.
Ein Training, das Sicherheit im Umgang mit Kunden gibt und das Wege aufzeigt, auf die unterschiedlichen Belange und Stimmungen von anderen Menschen professionell zu reagieren.
Grundlagen für das Verfassen einer E-Mail: Was sind gute Formulierungen? Was ist in unserer Branche unpassend?
Hilfestellungen zur Eigenorganisation , dem Umgang mit einer To Do-Liste und dem Festlegen von Prioritäten.
Training für einen angemessenen Umgang mit Feedback und Kritik .
Training, welche Fragen Kunden standardmäßig stellen und welche Antworten darauf geeignet sind .

Gezielte Azubi-Trainings vermitteln Kommunikation, Selbstorganisation, Verantwortung und sicheres Verhalten im Arbeitsalltag.

Eine konstruktive Lernkultur ist entscheidend. Auszubildende brauchen die Möglichkeit, Fragen zu stellen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Nur so entsteht echtes Lernen.

Tipp 5: Mehr Sicherheit durch den Ausbau von sozialen und persönlichen Kompetenzen

Ein oft übersehener Aspekt: Viele Unsicherheiten von Auszubildenden entstehen oft nicht durch fachliche Anforderungen, sondern durch Alltagssituationen: In der Kommunikation mit Vorgesetzten, Kollegen und Kunden oder im Umgang mit Kritik. Auch persönliche Kompetenzen wie Selbstreflexion, Verantwortungsübernahme oder Umgang mit Stress sind meist noch nicht voll entwickelt.

Sozialen und persönlichen Kompetenzen entwickeln sich erst nach und nach und werden in der Schule oft nicht ausreichend gefördert.

Hier lohnt sich daher ein gezielter Aufbau von Grundkompetenzen. Denn wer sich sicher fühlt, übernimmt Verantwortung. Wer unsicher ist, zieht sich zurück.

Unterstützen Sie also Ihre Mitarbeitenden in allen Abteilungen beim Ausbau ihrer sozialen und persönlichen Kompetenzen, damit Auszubildende im gesamten Unternehmen auf Vorbilder stoßen können.

Ein afrikanisches Sprichwort sagt: „Um ein Kind aufzuziehen, braucht es ein ganzes Dorf.“

Auszubildende sind keine Kinder mehr, doch Ausbildung ist eine Aufgabe, bei der viele Menschen mitwirken: Führungskräfte, HR-Verantwortliche, Ausbilder und Ausbilderinnen, Berufsschule, das Elternhaus und Menschen in allen Bereichen Ihres Unternehmens.

Daher möchten wir das afrikanische Sprichwort gern umformulieren und sagen:

Um einen Auszubildenden erfolgreich auszubilden, braucht es ein ganzes Unternehmen.

Tipp 6: Motivation sinkt, wenn Entwicklung fehlt

Ein kritischer Punkt zeigt sich im Verlauf der Ausbildung: Motivation und Zufriedenheit nehmen häufig ab, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden.

Umfragen zeigen, dass viele Auszubildende insbesondere dann unzufrieden werden, wenn sie sich nicht ausreichend gefördert fühlen oder keine Perspektiven sehen. Die Zufriedenheit und Motivation sinken dann von Ausbildungsjahr zu Ausbildungsjahr. Welche Arbeitsbedingungen Unzufriedenheit auslösen und welche Faktoren echte Motivation fördern, zeigt die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg.

Besonders problematisch ist das Gefühl, auf der Stelle zu treten. Junge Menschen möchten erkennen, dass sie Fortschritte machen. Wenn sie über Wochen oder Monate hinweg überwiegend Routineaufgaben erledigen oder nicht nachvollziehen können, was sie bereits gelernt haben und welche Entwicklungsschritte als Nächstes anstehen, lässt die Motivation schnell nach.

Was können Unternehmen tun?

Regelmäßige Entwicklungsgespräche führen: Viele Ausbildungsbetriebe führen nur die verpflichtenden Beurteilungsgespräche. Sinnvoller sind kurze Entwicklungsgespräche in festen Abständen, beispielsweise alle zwei bis drei Monate. Diese Gespräche vermitteln Interesse, geben Orientierung und ermöglichen es, Probleme frühzeitig zu erkennen.
Lernfortschritte sichtbar machen: Motivation entsteht durch Fortschritt. Machen Sie deshalb sichtbar, welche Fähigkeiten bereits erworben wurden und welche Entwicklungsschritte bevorstehen. Hilfreich sind Ausbildungspläne mit klaren Lernzielen, Kompetenzraster, Lerntagebücher und regelmäßige Feedbackbögen. Wenn Auszubildende erkennen, wie weit sie bereits gekommen sind, stärkt das ihr Selbstvertrauen und ihre Motivation. Ein Kompetenzraster macht vorhandene Fähigkeiten, Lernfortschritte und nächste Entwicklungsschritte systematisch sichtbar.
Verantwortung schrittweise erweitern: Wer sich entwickeln soll, braucht nicht nur Anleitung, sondern auch Vertrauen. Übertragen Sie Ihren Auszubildenden deshalb zunehmend eigenständige Aufgaben wie kleine Projekte, Kundenkontakte oder organisatorische Verantwortung. Erfolgserlebnisse fördern Selbstständigkeit und stärken die Identifikation mit dem Unternehmen.
Anerkennung und Erfolge: Viele Auszubildende hören hauptsächlich dann von ihren Vorgesetzten, wenn etwas nicht funktioniert. Doch Motivation wächst durch positive Rückmeldung. Dabei muss Anerkennung weder groß noch aufwendig sein. Ein ehrliches Lob, die Erwähnung einer guten Leistung im Team oder ein Dank für besonderen Einsatz zeigen Wertschätzung. Gerade junge Menschen benötigen die Bestätigung, dass ihre Entwicklung wahrgenommen wird.

Nicht nur der Einstieg ist entscheidend, sondern die kontinuierliche und zielgerichtete Entwicklung über den gesamten Ausbildungszeitraum hinweg.

Tipp 7: Ausbildung ist Führungsaufgabe

Ein guter Start allein reicht nicht aus. Entscheidend ist die kontinuierliche Begleitung über die gesamte Ausbildungszeit hinweg.

Ausbilderinnen und Ausbilder spielen dabei eine Schlüsselrolle. Neben fachlicher Kompetenz sind vor allem pädagogische Fähigkeiten, Empathie und Kommunikationsstärke gefragt. Sie sind oft die ersten Ansprechpartner, geben Orientierung, vermitteln Wissen und begleiten die persönliche Entwicklung der jungen Menschen.

Die Realität zeigt jedoch: Viele Herausforderungen entstehen nicht aus bösem Willen, sondern aus fehlender Zeit, fehlender Struktur oder unklaren Erwartungen. Deshalb gilt: Ausbildung funktioniert nicht nebenbei. Sie braucht klare Verantwortung und Führung.

Gleichzeitig wäre es zu kurz gedacht, die Verantwortung für die Entwicklung von Auszubildenden ausschließlich bei den offiziellen Ausbilderinnen und Ausbildern zu sehen. Auszubildende durchlaufen während ihrer Ausbildung verschiedene Abteilungen und kommen mit zahlreichen Mitarbeitenden und Führungskräften in Kontakt. Sie beobachten genau, wie kommuniziert wird, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Konflikte gelöst werden und wie mit Kunden und Kollegen umgegangen wird.

Jede Führungs- und Fachkraft ist deshalb automatisch auch Vorbild und Lernbegleiter, ob bewusst oder unbewusst , denn junge Menschen orientieren sich an den Verhaltensweisen, die sie im Arbeitsalltag erleben.

Unternehmen, die die Qualität ihrer Ausbildung verbessern möchten, sollten deshalb die Führungskompetenzen nicht nur bei den Ausbildern, sondern in allen Unternehmensbereichen stärken. Themen wie wertschätzende Kommunikation, konstruktives Feedback, Fehlerkultur, Delegation, Motivation und Konfliktlösung sind für jede Führungs- und Fachkraft relevant, die mit Auszubildenden zusammenarbeitet.

Deshalb gilt: Ausbildung funktioniert nicht nebenbei. Sie braucht eine gesunde Führungs- und Unternehmenskultur auf allen Ebenen.

Tipp 8: Individuelle Entwicklung statt Gießkannenprinzip

Ein weiterer Erfolgsfaktor liegt in der individuellen Förderung. Viele Unternehmen klagen, dass Auszubildende Lücken in Schlüsselfähigkeiten mitbringen: In mathematischen Kenntnissen, sprachlichen Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeit, Verlässlichkeit, Umgangsformen, etc.

Unternehmen sind bereit, einen Beitrag zu leisten, um die Lücken zu schließen. Viele orientieren ihr Auswahlverfahren immer weniger an den Schulnoten, sondern am Potenzial und der Lernbereitschaft der Bewerberinnen und Bewerber.

Für ausbildende Betriebe besteht daher die Herausforderung darin, jungen Menschen schnell und professionell die notwendigen Fähigkeiten zu vermitteln, die in ihrem Betrieb gebraucht werden. Individuelle Lösungen sind gefragt, denn bei dem einen liegen die Defizite mehr im fachlichen Bereich, bei dem anderen mehr im Bereich der Sozialkompetenzen.

Nehmen Sie sich Zeit für jeden einzelnen Auszubildenden. Worin liegen die persönlichen Stärken und Defizite? Welche Unterstützung ist sinnvoll und notwendig?

Standardisierte Ausbildungsprogramme stoßen hier schnell an ihre Grenzen. Unternehmen, die individuelle Stärken und Entwicklungsfelder erkennen und gezielt fördern, schaffen nicht nur bessere Ergebnisse, sondern auch höhere Zufriedenheit.

Tipp 9: Perspektiven entscheiden über den Verbleib

Am Ende der Ausbildung stellt sich die entscheidende Frage: Bleiben oder gehen?

Die Zahlen zeigen: Viele Auszubildende sind offen für eine langfristige Bindung. Ob diese gelingt, hängt maßgeblich davon ab, ob Unternehmen frühzeitig Perspektiven aufzeigen.

Wer über Jahre hinweg keine Antworten darauf erhält, beginnt sich automatisch nach Alternativen umzuschauen.

Sprechen Sie daher bereits frühzeitig über:

konkrete Übernahmemöglichkeiten
Fachlaufbahnen
Weiterbildungsmöglichkeiten
Karrierewege im Unternehmen

Reden Sie also regelmäßig und in jedem Fall mindestens ein halbes Jahr vor Ende der Ausbildung über Perspektiven, die sich für den einzelnen Auszubildenden in Ihrem Haus ergeben können. Analysieren Sie mit dem jungen Menschen regelmäßig seine individuellen Stärken, Interessen und Bedürfnisse. Zeigen Sie die Möglichkeiten auf, wie eine Fachkarriere oder Führungskarriere in Ihrem Haus aussehen kann.

Wer diese Gespräche erst kurz vor Ausbildungsende führt, verschenkt Potenzial.

Alle 9 Tipps im Überblick

Fazit: Ausbildung ist Investition in die Zukunft

Die aktuellen Zahlen machen eines deutlich: Die Herausforderungen am Ausbildungsmarkt werden nicht kleiner, sie verändern sich.

Au sbildung ist heute mehr denn je Entwicklungsarbeit und damit Investition in die Zukunft.

Erfolgreiche Unternehmen setzen dabei auf drei zentrale Prinzipien:

• Klarheit und Ehrlichkeit von Anfang an

• Kontinuierliche Begleitung statt punktueller Aufmerksamkeit

• Individuelle Entwicklung statt Standardlösungen

Die fünf wichtigsten Fragen zur Integration und Bindung von Auszubildenden

Auszubildende fit machen für die Zukunft - BEI TRAINING steht an Ihrer Seite

Wir begleiten Sie bei der Aus- und Weiterbildung Ihrer Führungskräfte und Fachkräfte.

Auch für Auszubildende und Berufseinsteiger haben wir einen speziell für diese Zielgruppe konzipierten Workshop, der Basiswissen und Grundfähigkeiten vermittelt, damit von Anfang an gute Arbeitsgewohnheiten etabliert werden können.

Ins Fettnäpfchen getreten? So bleiben Sie souverän im Führungs- und Kundenalltag

Thu, 18 Jun 2026 18:06:54 GMT

Hand aufs Herz, wer täglich mit Menschen kommuniziert, tritt auch mal in ein Fettnäpfchen.

Das gilt nicht nur für Führungskräfte, sondern ebenso für alle, die im Kundenkontakt stehen, im Vertrieb, im Service, in der Beratung oder im Projektgeschäft.

Kommunikation ist ein komplexer Prozess und ist unweigerlich störungsanfällig. Es passiert ganz schnell und oft ohne böse Absicht: Ein unbedachtes Wort im Meeting, eine missglückte E-Mail oder eine falsche Annahme, und schon stehen Sie mitten im Fettnäpfchen.

Gerade als Führungskraft oder als Ansprechpartner für Kunden bewegen Sie sich auf einem schmalen Grat zwischen Klarheit, Empathie, Ergebnisdruck und Diplomatie.

Die gute Nachricht : In ein Fettnäpfchen tappen wir alle immer wieder. Es kommt nicht darauf an, ob Sie hineintreten, sondern wie Sie wieder herauskommen.

Dieser Artikel zeigt Ihnen typische Fettnäpfchen im Führungs- und Kundenalltag und gibt Ihnen konkrete, sofort umsetzbare Strategien, um elegant wieder herauszukommen.

Woher kommt der Ausdruck "Ins Fettnäpfchen treten"?

Die Redewendung stammt aus dem 19. Jahrhundert und bezieht sich auf Näpfe mit Stiefelfett, die zur Lederpflege an den Haustüren standen. Unachtsame Gäste konnten hineintreten und hingen dann im Fettnapf fest. Das sorgte nicht gerade für Begeisterung beim Hausherren.

Daraus entwickelte sich die heutige Bedeutung: Wer in den Fettnapf tritt, begeht einen peinlichen Fauxpas oder eine soziale Ungeschicklichkeit.

Warum Fettnäpfchen unvermeidbar sind?

Führung und Kundenkontakt bedeuten Kommunikation, die vielfach schnelle Reaktionen erfordert. Oft liegen nicht alle Informationen auf dem Tisch und wir treffen daher Annahmen, die auch einmal falsch sein können.

Zudem arbeiten wir mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, wissen nicht immer „wie der andere „tickt“ oder reagieren wird.

Missverständnisse sind dabei keine Ausnahme, sondern vorprogrammiert. Was also tun, wenn wir in den Fettnapf treten? Viele Menschen reagieren in solchen Momenten reflexartig mit ungünstigen Mustern, die die Situation ungewollt weiter verschärfen.

Ein gutes Gespür dafür, wann man einen Fauxpas beim Gegenüber ausgelöst hat, ist daher wichtig. Selbstreflexion ist die Voraussetzung dafür.

Wie merke ich, dass ich ins Fettnäpfchen getreten bin?

Nicht immer ist der Fehltritt offensichtlich. Oft sind es keine lauten Reaktionen, sondern leise Signale, die darauf hinweisen, dass etwas „gekippt“ ist.

Vielleicht spüren Sie es selbst sofort: Das ungute Bauchgefühl , etwas Falsches gesagt zu haben.

Häufig zeigt sich die Wirkung aber auch im Verhalten Ihres Gegenüber s, meist in der Körpersprache : Ein Zurückzucken, ein Stirnrunzeln, der Abbruch des Blickkontakts oder ein Verschränken der Arme.

Oftmals verändert sich die Atmosphäre des Gesprächs nach einem Tritt ins Fettnäpfchen. Der Ton wird plötzlich sachlicher oder angespannter. Die Reaktionen fallen knapper aus als zuvor. Ihr Gegenüber zieht sich zurück, weicht aus oder reagiert ungewöhnlich kühl. Manchmal entsteht eine kurze Pause, die mehr sagt als viele Worte.

Im Team kann es sein, dass Mitarbeitende zurückhaltender werden oder sich stärker absichern.

Entscheidend ist nicht, jede Reaktion eindeutig interpretieren zu können, sondern die Bereitschaft, Irritationen ernst zu nehmen, auch dann, wenn sie nicht klar ausgesprochen werden.

Denn in Zweifelsfällen gilt: Lieber einmal zu viel fragen und klären als einmal zu wenig.

Ein kurzer, offener Hinweis wie „Ich habe gerade den Eindruck, dass meine Aussage nicht gut angekommen ist. Lassen Sie uns das bitte kurz klären.“ kann viel bewirken. Sie greifen die Situation auf, bevor sie sich verfestigt.

Genau in solchen Momenten entscheidet sich, ob aus einem kurzen Fehltritt ein nachhaltiges Problem wird.

Aktives Zuhören hilft Ihnen, solche Irritationen frühzeitig wahrzunehmen und Missverständnisse zu klären.

Was führt dazu, dass wir noch tiefer ins Fettnäpfchen geraten?

Typische Reaktionen, die dazu beitragen, dass wir noch tiefer ins Schlamassel geraten, sind beispielsweise:

Rechtfertigen und Ausreden finden
„So war das doch gar nicht gemeint. Ich wollte doch nur, …“
Diese Reaktion zeigt Unsicherheit und signalisiert Unterwürfigkeit.

Bagatellisieren statt ernst nehmen
„Ach, das war doch nur ein Spaß.“
Diese Reaktion kostet sie Glaubwürdigkeit und Vertrauen.

Gegenangriff statt Klärung
„Du bist aber auch sehr empfindlich.“
Diese Reaktion kann die Situation eskalieren und selbst wenn es im Anschluss keine Gegenwehr gibt, schadet sie der Beziehung nachhaltig.

Schweigen statt Ansprechen
Das Thema wird einfach ausgesessen.
Diese Reaktion lässt mitunter kleine Missstimmungen zu großen Konflikten anwachsen. Konflikte frühzeitig anzusprechen und strukturiert zu klären, schützt die Zusammenarbeit.

Was all diese impulsiven Reaktionen gemeinsam haben: Sie richten den Fokus weg von der Beziehung und hin zur eigenen Verteidigung. Genau an dieser Stelle macht eine souveräne Reaktion den Unterschied aus. In kritischen Momenten geht es darum innenzuhalten und souverän zu bleiben. Nicht die perfekte Wortwahl entscheidet jetzt über die Wirkung, sondern die innere Haltung

Klassische Fettnäpfchen in der Führungs- und Kundenkommunikation

Die unbedachte Bemerkung

Manchmal ist es nur ein Satz und doch bleibt er hängen.

Im internen Kontext kann ein Kommentar wie „Das hätte ich von Ihnen jetzt nicht erwartet“ schnell als persönliche Kritik verstanden werden. Im Kundenkontakt wirkt ein gut gemeintes „Das ist eigentlich ganz einfach“ plötzlich herablassend. Eine klare und wertschätzende Kommunikation im Kundenkontakt reduziert Missverständnisse und stärkt die Gesprächssicherheit.

Was als Überraschung oder Hilfestellung gedacht war, kommt beim Gegenüber oft ganz anders an: Als Infragestellung der Kompetenz oder als subtile Abwertung.

Der Grund dafür ist simpel: Sprache lässt Spielraum für Interpretation und dieser wird umso größer, je stärker Hierarchie oder Erwartungsdruck eine Rolle spielen.

Umso wichtiger ist es, solche Situationen aktiv aufzugreifen. Wenn Sie merken, dass Ihre Aussage anders angekommen sein könnte, sprechen Sie es offen an. Sagen Sie zum Beispiel: „Ich merke gerade, das klang kritischer, als ich es gemeint habe.“

Damit schaffen Sie sofort Klarheit. Gleichzeitig zeigen Sie Haltung, indem Sie die Wirkung benennen und Ihre eigentliche Intention transparent machen.

Öffentliche Kritik oder Korrektur

Kritik hat ihren Platz, aber der Kontext entscheidet über ihre Wirkung. Wird sie vor dem Team geäußert oder ein Kunde im Meeting vor anderen korrigiert, entsteht schnell ein unangenehmer Moment. Der inhaltliche Punkt mag berechtigt sein, doch der Gesichtsverlust wiegt schwerer als das Argument.

Gerade im Kundenkontakt kann eine solche Situation die Beziehung nachhaltig belasten.

Wenn es passiert ist, kommt es auf Schnelligkeit und Klarheit an. Suchen Sie zeitnah das persönliche Gespräch und übernehmen Sie Verantwortung: „Das hätte ich anders lösen sollen.“

Damit signalisieren Sie Respekt und stellen die Beziehung wieder in den Mittelpunkt.

Denn Führung und Kundenorientierung bedeuten nicht, immer recht zu haben, sondern Beziehungen bewusst zu schützen. Ein konsequenter Kundenfokus zeigt sich besonders im professionellen Umgang mit schwierigen Situationen.

Falsche Annahmen getroffen

Im Arbeitsalltag treffen wir ständig Einschätzungen, oft unter Zeitdruck und mit unvollständigen Informationen.

Ein Mitarbeiter wirkt unkonzentriert, ein Kunde erscheint schwierig. Schnell entsteht daraus eine Bewertung. Doch häufig liegt die Realität ganz woanders: Überlastung, Unsicherheit oder schlicht fehlende Informationen.

Problematisch wird es, wenn wir diese Annahmen nicht hinterfragen, sondern als Wahrheit behandeln. Souveränität zeigt sich darin, sich selbst zu korrigieren. Ein Satz wie „Ich habe da vorschnell eine Einschätzung getroffen“ wirkt klärend und entlastend.

Noch wirkungsvoller ist es, von Bewertung auf Neugier zu wechseln:
Was ist gerade wirklich wichtig? Was fordert die Situation den anderen ab?

Gute Kommunikation ersetzt Annahmen durch echtes Interesse.

Ironie, die nicht funktioniert

Ironie kann verbinden, im Arbeitskontext ist sie jedoch ein riskantes Werkzeug.

Was als locker gemeinter Kommentar gedacht ist, trifft nicht immer auf das gleiche Verständnis. Gerade im Kundenkontakt fehlt oft die gemeinsame Basis, um Ironie richtig einzuordnen.

Ein Satz wie „Na, das haben wir ja wieder super hinbekommen“ kann schnell als Kritik oder Sarkasmus wahrgenommen werden.

Wenn Sie merken, dass eine Aussage missverständlich war, klären Sie sofort auf und formulieren Sie klar, was Sie eigentlich sagen wollten. Das wirkt souveräner als jede nachträgliche Erklärung. Im Zweifel gilt: Klarheit schlägt vermeintlichen Humor.

Emotionale Reaktionen auf Tonfall und Körpersprache

Es sind meist nicht die Inhalte, die hängen bleiben, sondern die Emotionen. Ein schärferer Tonfall, eine gereizte Reaktion oder Ungeduld im Gespräch hinterlassen eine unbeabsichtigte Wirkung.

Dieser Eindruck bleibt oft länger bestehen als das eigentliche Thema. Diese Fettnäpfchen sind besonders gefährlich, doch gerade unter Druck passieren sie.

Entscheidend ist, ob wir sie im Nachgang reflektieren und korrigieren. Indem Sie offen ansprechen, was passiert ist. Etwa mit einer Formulierung wie „Ich war vorhin deutlich schärfer, als ich es sein wollte“ zeigen Sie Selbstführung und stärken Ihre persönliche Wirkung.

Professionalität bedeutet nicht, fehlerfrei zu sein. Sie zeigt sich darin, wie bewusst Sie mit Ihren eigenen Reaktionen umgehen.

Raus aus dem Fettnäpfchen - Die 5-Schritte-Strategie

Wenn es passiert ist, hilft in der Praxis vor allem eines: Ein klarer innerer Ablauf. Denn in dem Moment, in dem wir uns ertappt fühlen, reagieren wir schnell impulsiv. Genau hier zahlt sich ein strukturierte „Notfallplan“ aus.

Hier ist eine 5-Schritte Strategie, die Ihnen hilft, in peinlichen Situationen einen klaren Kopf zu behalten.

Schritt 1: Wahrnehmen statt verdrängen

Der erste Schritt beginnt mit einem bewussten Wahrnehmen der peinlichen Situation. Halten Sie einen Moment inne und fragen Sie sich ehrlich: Was ist gerade passiert? Welche Aussage oder Reaktion könnte beim anderen wie angekommen sein? Dieser kurze innere Abstand ist entscheidend, um nicht sofort in Rechtfertigung oder Rückzug zu gehen.

Schritt 2: Verantwortung übernehmen

Darauf folgt der vielleicht wichtigste Schritt: Verantwortung übernehmen. Und zwar klar und ohne Relativierung. Formulierungen wie „War nicht so gemeint, aber…“ schwächen Sie. Deutlich stärker ist eine klare Aussage: „Das war so nicht passend formuliert.“ Oder „Ich habe mich unpassend ausgedrückt.“ Sie zeigen damit Größe und genau das schafft Vertrauen.

Schritt 3: Wirkung und Emotionen anerkennen

Im nächsten Schritt geht es darum, die Wirkung anzuerkennen, die Ihre Aussage auf Ihr Gegenüber hatte. Auch wenn Ihre Absicht eine andere war, entscheidend ist, wie Ihr Gegenüber die Situation erlebt hat.

Ein Satz wie „Ich kann nachvollziehen, dass das irritierend/missverständlich/verletzend für Sie war“ signalisiert Respekt und öffnet die Tür für eine echte Klärung.

Schritt 4: Sachlich klarstellen

Erst danach folgt die Klarstellung. Sie dürfen Ihre Intention erklären, brauchen dabei aber nicht in die Verteidigung gehen. Statt zu argumentieren, geht es darum, Orientierung zu geben: „Mein Ziel/meine Absicht war …“ Wiederholen Sie also Ihre Aussage ganz klar und deutlich so, wie Sie es auch meinen. Dadurch machen Sie Ihre Perspektive transparent, ohne die Wirkung zu relativieren.

Schritt 5: Nach vorne schauen

Aufarbeitung der Vergangenheit, sondern ein klares Signal für die Zukunft. Eine Formulierung wie „Beim nächsten Mal gehe ich das anders an“ zeigt Entwicklung, Verlässlichkeit und Professionalität.

Diese fünf Schritte wirken auf den ersten Blick einfach. In der Praxis machen sie jedoch den entscheidenden Unterschied: Sie holen Sie schnell zurück in die Beziehungsebene und genau dort entsteht Wirkung.

Fazit: Souveränität zeigt sich im Umgang mit Fehlern und Fettnäpfchen

Fettnäpfchen gehören zum Arbeitsalltag dazu. Sie lassen sich nicht vollständig vermeiden. Und genau das ist die gute Nachricht.

Denn Ihre Wirkung als Führungskraft oder als Ansprechpartner im Kundenumfeld entsteht nicht durch perfekte Kommunikation, sondern durch Ihren Umgang mit den Momenten, in denen es nicht perfekt läuft.

Wer bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, Wirkung ernst zu nehmen und klar nach vorne zu gehen, stärkt Vertrauen oft sogar mehr, als wenn gar kein Fehler passiert wäre.

Ein gut gelöster Fehltritt zeigt Haltung und er zeigt, dass Sie menschlich bleiben, ohne an Professionalität zu verlieren. Genau darin liegt echte Souveränität.

Impulse zur Selbstreflexion

Vielleicht nehmen Sie sich einen Moment, um Ihr eigenes Kommunikationsverhalten zu hinterfragen:

Wie reagiere ich, wenn ich danebenliege? Vor Mitarbeitenden, vor Kunden im privaten Umfeld?
Habe ich Kommunikationsmuster, die mich noch tiefer ins Schlamassel bringen?
Spreche ich Dinge aktiv an oder hoffe ich, dass sie verschwinden?

Trainingsempfehlung: Kommunikation souverän gestalten

Fettnäpfchen entstehen selten durch böse Absicht, sondern durch Missverständnisse, unterschiedliche Erwartungen und unklare Kommunikation.

Genau hier setzt unser Training CFS – Customer Focused Service - Kundenorientierte Dienstleistung und Kommunikation an. Es unterstützt Sie dabei, Kommunikation bewusst, klar und wirkungsvoll zu gestalten, intern im Team ebenso wie im Austausch mit Kunden.

Im Training lernen Sie, wie Sie Gespräche aktiv steuern, Missverständnisse früh erkennen und auch in herausfordernden Situationen souverän reagieren. Denn nachhaltige Kundenbeziehungen entstehen dort, wo Menschen sich verstanden fühlen und respektvoll miteinander umgehen.

Ihr Nutzen:

Sie kommunizieren klarer und wirkungsvoller, auch in sensiblen Situationen
Sie stärken Vertrauen im Team und im Kundenkontakt
Sie erkennen typische Kommunikationsfallen frühzeitig
Sie gestalten Beziehungen aktiv und lösungsorientiert

Mehr Informationen zum Training finden Sie hier.

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Führung zwischen VUCA, VUCA 2.0 und dem sicheren Kurs auf hoher See

Tue, 05 May 2026 10:16:58 GMT

Die See ist unruhig. Dunkle Wolken ziehen auf, der Wind frischt auf und die Wellen werden höher. Das Schiff knarrt, die Segel spannen sich und jetzt kommt es auf jede Entscheidung an. In solchen Momenten zeigt sich, was Führung wirklich bedeutet. Nicht, wenn die Sonne scheint, sondern dann, wenn Orientierung, Ruhe und Vertrauen gefragt sind.

Viele Führungskräfte erleben ihre Unternehmen wie Schiffe auf offener See, umgeben von Unsicherheit, Dynamik und zunehmender Komplexität. Diese Beschreibung ist nicht neu, sie trägt seit Jahren einen Namen: Die VUCA-Welt.

Doch VUCA reicht nicht aus, um Lösungen zu beschreiben. Deshalb gewinnt ein neues Denkmodell an Bedeutung: VUCA 2.0. Dieses ersetzt die reine Problembeschreibung durch eine Führungsantwort.

Dieser Beitrag zeigt Ihnen, was Führung in einer VUCA- und VUCA 2.0 Welt konkret bedeutet und warum das Bild des Kapitäns und seiner Mannschaft im Sturm aktueller ist denn je.

Führung im VUCA-Umfeld: Der Sturm wird zum Normalzustand

Der Begriff VUCA stammt ursprünglich aus dem militärischen Kontext und beschreibt vier zentrale Merkmale der unternehmerischen Wirklichkeit:

V olatility – Volatilität, schnelle und starke Veränderungen
U ncertainty – Unsicherheit, mangelnde Vorhersagbarkeit
C omplexity – Komplexität, viele miteinander verknüpfte Einflussfaktoren
A mbiguity – Ambiguität, Mehrdeutigkeit und widersprüchliche Informationen

Für Führungskräfte bedeutet VUCA: Der Sturm ist nicht die Ausnahme, sondern Teil der Route.

Marktveränderungen, geopolitische Ereignisse, technologische Sprünge, regulatorische Eingriffe oder gesellschaftliche Erwartungen wirken gleichzeitig auf Organisationen ein. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge lassen sich oft erst im Rückblick erkennen.

In der Metapher des Schiffes heißt das: Die Seekarte ist unvollständig , das Wetter ändert sich schnell und frühere Erfahrungswerte sind nur bedingt übertragbar.

Erfolgreiche Führung beginnt daher mit einer realistischen Akzeptanz dieser Bedingungen.

Wer versucht, VUCA wegzureden oder mit alten Rezepten zu bekämpfen, verschärft die Unsicherheit. Führungskräfte benötigen daher Methoden und Kompetenzen, um mit Instabilität souverän umzugehen.

Warum klassische Führungsmodelle im Sturm versagen

In unruhigen Zeiten verlieren altbewährte Strukturen schnell ihre Gültigkeit. Die Prozesse und Entscheidungswege sind zu lang, um mit der Geschwindigkeit der Veränderungen Schritt zu halten. Kontrolle erzeugt zusätzlichen Druck, statt Sicherheit zu schaffen.

Übertragen auf das Schiff: Ein Kapitän, der im Sturm jede Leine selbst kontrollieren will, verliert den Blick für den Kurs.

In VUCA-Welten benötigt Führung daher einen Perspektivwechsel: weg von der Illusion vollständiger Kontrolle und hin zu Orientierung, Befähigung und Vertrauen.

VUCA 2.0: Vom Problem zur Führungsantwort

VUCA beschreibt die Lage. VUCA 2.0 gibt Antworten darauf. Das Akronym VUCA wird dabei bewusst neu interpretiert:

Vision statt Volatility
Understanding statt Uncertainty
Clarity statt Complexity
Agility statt Ambiguity

VUCA 2.0 verschiebt den Fokus von der äußeren Unsicherheit auf die innere Führungsfähigkeit. Es geht nicht darum, den Sturm zu kontrollieren, sondern das Schiff dafür auszurüsten.

Lassen Sie uns die vier Bereiche von VUCA 2.0 im Detail anschauen.

1. Vision: Der innere Kompass im Sturm

Wenn äußerlich alles in Bewegung ist, gewinnt eine klare Vision an Bedeutung. Vision meint dabei kein abstraktes Zukunftsbild auf Folien, sondern einen inneren Kompass, ein Wertesystem und Leitbilder, die Orientierung geben.

Für Führungskräfte bedeutet das:

Wofür stehen wir als Unternehmen?
Was bleibt unverhandelbar, auch im Sturm?
Woran sollen sich Entscheidungen ausrichten?

Auf See ersetzt die Vision die verlorene Sichtlinie. Sie gibt Richtung, obwohl der Horizont nicht erkennbar ist.

Mitarbeitende benötigen diese Klarheit besonders in unsicheren Zeiten. Sie wollen wissen, warum sie sich anstrengen, wofür sie Verantwortung übernehmen und welchem Ziel ihr Einsatz dient.

Eine klare Vision reduziert nicht die Herausforderungen, aber sie verleiht ihnen Sinn.

2. Understanding: Verstehen statt kontrollieren

Unsicherheit lässt sich nicht durch Führung wegzaubern, es geht darum, die Menschen ernst zu nehmen und sie zu verstehen.

Understanding im Sinne von VUCA 2.0 bedeutet daher, Zusammenhänge so gut wie möglich zu erfassen, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und kontinuierlich zu lernen.

Führungskräfte im Sturm stellen viele Fragen:

Was passiert hier wirklich?
Was bremst die Mannschaft aus?
Welche Informationen fehlen und welche sind bereits ausreichend?

Auf einem Schiff verlässt sich der Kapitän nicht nur auf Instrumente, sondern auch auf die Erfahrung der Mannschaft. Ähnlich profitieren Organisationen davon, wenn Wissen breit geteilt wird.

Understanding entsteht durch Zuhören, Dialog und Reflexion, nicht durch Anweisungen von oben.

3. Clarity: Klarheit statt Vereinfachung

Komplexität kann nicht eliminiert werden. Der Versuch, sie künstlich zu vereinfachen, führt oft zu Fehlentscheidungen. Clarity meint daher nicht Vereinfachung, sondern Orientierung in der Komplexität.

Klarheit zeigt sich in:

eindeutigen Prioritäten
transparenten Entscheidungswegen
klaren Verantwortlichkeiten

Auf hoher See weiß jede Person an Bord, was im Sturm ihre Aufgabe ist. Diese Klarheit spart Zeit, reduziert Reibung und erhöht die Sicherheit.

Für Führungskräfte bedeutet das, bewusst Struktur zu schaffen, nicht als starres Korsett, sondern als verlässlichen Rahmen.

4. Agility: Beweglichkeit statt Starrheit

Agilität ist kein Selbstzweck und kein Methodenkoffer. Im Kern geht es um die Fähigkeit, den Kurs anzupassen, ohne die Richtung zu verlieren. Ein agiles Schiff reagiert auf Wind und Wellen, ohne Ziel und Zusammenhalt aufzugeben.

Agile Führung heißt:

Entscheidungen als vorläufig zu denken
Feedback ernst zu nehmen
Kurskorrekturen ausdrücklich zu erlauben

Diese Haltung entlastet Teams, weil Fehler nicht tabuisiert, sondern als Lernchance verstanden werden. Gerade im Sturm ist Anpassungsfähigkeit überlebenswichtig.

Die Mannschaft im VUCA-Sturm

In volatilen Zeiten zeigt sich, wie tragfähig Beziehungen sind. Vertrauen, das in ruhigen Phasen aufgebaut wurde, trägt durch den Sturm.

Führung bedeutet hier:

präsent sein
zuhören
Emotionen ernst nehmen
Sicherheit durch Verlässlichkeit schaffen

Mitarbeitende wollen nicht nur wissen, was passiert, sondern auch, wie damit umgegangen wird.

Kommunikation als Führungsinstrument in VUCA-Zeiten

In unsicheren Phasen entstehen Gerüchte schneller als Fakten. Wer nicht kommuniziert, überlässt die Deutung anderen.

Erfolgreiche Führungskräfte im VUCA-Umfeld:

kommunizieren regelmäßig,
sagen klar, was bekannt ist und was nicht,
verbinden Sachlichkeit mit Menschlichkeit.

Auf dem Schiff wird im Sturm häufiger kommuniziert, nicht weniger. Klare Signale, kurze Absprachen und wiederholte Orientierung sichern das Zusammenspiel.

Selbstführung: Der Kapitän im Inneren

VUCA 2.0 beginnt nicht im Organigramm, sondern bei der Führungskraft selbst. Wer den eigenen inneren Sturm nicht regulieren kann, wird nach außen kaum Stabilität vermitteln.

Selbstführung umfasst:

Ref lexion eigener Reaktionen
bewusster Umgang mit Stress
klare persönliche Werte

Ein Kapitän, der in Panik gerät, gefährdet das ganze Schiff. Ruhe und Besonnenheit wirken genauso ansteckend wie Unruhe und Hektik.

7 Praxistipps für Führungskräfte in stürmischen Zeiten

Wenn Rahmenbedingungen instabil sind und Sicherheit von außen fehlt, rückt die Qualität von Führung in den Mittelpunkt.

1. Arbeiten Sie aktiv an der Entwicklung von Visionen und Leitbildern

Eine Vision ist Voraussetzung für eine starke Verbundenheit der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und mit seinen Zielen und Werten. Das Leitbild ist wie ein Leuchtturm, der stets in Sichtweite bleibt, und bestehende und neue Mitarbeitende vom Sinn ihres Handelns überzeugt. Gelebte und daraus abgeleitete Handlungswerte formen eine Kultur, die auch nach außen hin sichtbar wird, und das Bild des Unternehmens im Markt und in der Öffentlichkeit prägt. Diese Handlungswerte können Führungs-kräfte nicht lehren, sondern nur täglich vorleben.

1. Arbeiten Sie aktiv an der Entwicklung von Visionen und Leitbildern

2. Ihre Berechenbarkeit schafft Sicherheit und Handlungsspielräume

Konsequenz und Berechenbarkeit sind zentrale Eigenschaften guter Führung. Wer als Kapitän einen klaren Kurs hält, gibt der Crew Sicherheit, auch wenn Wind und Wellen stärker werden.

Berechenbare Führungskräfte handeln verlässlich und nachvollziehbar. Dadurch kann sich das Team gut auf Entscheidungen und Reaktionen einstellen.

Das schafft psychologische Sicherheit und erleichtert die Zusammenarbeit: Die Mannschaft weiß, was sie erwartet, kennt den Kurs und kann auch dann im Sinne der Führung handeln, wenn der Kapitän nicht auf der Brücke steht.

Diese Klarheit verschafft Ihnen Freiraum. Denn wer weiß, wie Sie denken und entscheiden, kann Verantwortung übernehmen, ohne wiederholt nachzufragen. Das macht Ihr Führungshandeln wirksamer und Ihr Team selbstständiger.

3. Die Balance zwischen Entschlossenheit und Flexibilität finden

Entschlossenheit ist der feste Wille, einen einmal gesetzten Kurs auch bei Sturm und schwerer See zu halten. Für Führungskräfte ist sie eine Schlüsselkompetenz, denn als Kapitän wirken Sie ständig als Vorbild für Ihre Crew.

Zweifel übertragen sich schneller, als man denkt. Wenn Sie ein Vorhaben nicht mit innerer Klarheit vertreten, spürt das Team diese Unsicherheit – oft ganz ohne Worte. Ein unsicherer Blick, eine schwammige Formulierung oder zögerliche Körpersprache reichen aus, um den Kurs infrage zu stellen.

Entschlossenheit heißt, Ziele klar zu benennen, Entscheidungen eindeutig zu treffen und diese konsequent umzusetzen. Es bedeutet, Flagge zu zeigen, auch dann, wenn der Wind rauer wird.

Doch Entschlossenheit bedeutet kein starres Durchsetzen. Manchmal ist Flexibilität angesagt. Wer stur am falschen Kurs festhält, läuft Gefahr, aufgrund zu laufen. Wer hingegen bei jeder Böe alles über Bord wirft, kommt nie voran.

Gute Führung bedeutet, eine Balance zu finden: einerseits standhaft zu bleiben und andererseits rechtzeitig Kurskorrekturen vorzunehmen.

4. Etablieren Sie regelmäßige, strukturierte Kommunikationsstrukturen

In der schnelllebigen Arbeitswelt, besonders bei dezentralen Teams, kann die menschliche Komponente leicht auf der Strecke bleiben.

Gute Führungskräfte nehmen sich daher bewusst Zeit für ihre Crew: Zeigen Sie, dass Sie jeden Einzelnen benötigen und als Person wertschätzen.

Reflektieren Sie Ihre Kommunikation regelmäßig und stellen Sie sich folgende Fragen:

Bin ich aufmerksam und höre ich aktiv zu bei meinen Mitarbeitergesprächen?
Nehme ich mir ausreichend Zeit, Informationen zu teilen und die Bedürfnisse und Sichtweisen der Mitarbeitenden zu verstehen?

5. Übertragen Sie Verantwortung auf die operativen Ebenen

Verantwortung kann nur dort übernommen werden, wo Klarheit und Transparenz herrschen. Bevor Sie einer Person das Ruder in die Hand geben, muss für alle Beteiligten eindeutig klar sein, welcher Kurs gefahren wird, wo der Handlungsspielraum beginnt und wo er endet.

Nur wenn diese Leitplanken klar sind, kann die operative Ebene sicher navigieren. Unklare Erwartungen führen dagegen zu Unsicherheit.

Klären Sie im Vorfeld gemeinsam mit den Mitarbeitenden:

Was genau zum Verantwortungsbereich gehört
Welche Ergebnisse erwartet werden
Welche Entscheidungsbefugnisse bestehen
Wo Rücksprache notwendig ist

6. Sehen Sie Fehler als Lernchancen

Wo gehobelt wird, fallen Späne, und wer Verantwortung übernimmt, macht manchmal Fehler. In der Regel geschehen diese nicht absichtlich. Zeigen Sie daher einen konstruktiven Umgang: Greifen Sie nie die Person an, sondern analysieren Sie sachlich gemeinsam die Ursachen und überlegen Sie, wie das Problem behoben werden kann.

Wenn Mitarbeitende erleben, dass Fehler verziehen werden, stärkt das Vertrauen und Loyalität und die Crew bleibt motiviert und engagiert. Ein harscher Umgang hingegen führt nur dazu, dass die Mannschaft „Dienst nach Vorschrift“ fährt und jede Initiative meidet.

7. Verankern Sie kontinuierliche Weiterentwicklung in der Unternehmenskultur

Fördern Sie die persönlichen Stärken Ihrer Mitarbeitenden gezielt durch Training, Coaching und individuelle Unterstützung.

Setzen Sie Ihre Crew dort ein, wo ihre Fähigkeiten am besten zur Geltung kommen. So navigiert jedes Teammitglied auf dem Deck, auf dem es am sichersten und effektivsten agieren kann.

Geben Sie Erfolgstipps weiter und engagieren Sie sich aktiv für die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden. Erkennen Sie ihre Leistungen an und motivieren Sie sie, ihre Stärken auszubauen.

Fazit: Führung als Navigation in VUCA und VUCA 2.0

VUCA beschreibt die Realität moderner Führung und VUCA 2.0 beschreibt die Antwort darauf.

Erfolgreiche Führungskräfte akzeptieren den Sturm, ohne sich ihm auszuliefern. Sie geben Orientierung durch Vision, schaffen Verstehen durch Dialog, ermöglichen Klarheit durch Struktur und fördern Agilität durch Vertrauen.

Das Bild des Schiffes auf hoher See macht deutlich: Es geht nicht darum, den Sturm zu besiegen. Es geht darum, ihn gemeinsam zu durchqueren. Dazu braucht es Haltung, Kompetenzen und eine Mannschaft, die weiß, worauf sie sich verlassen kann.

Seminartipp: Proaktive und moderne Führung in stürmischen Zeiten

Wer diese Kompetenzen gezielt vertiefen möchte, findet bei BEI TRAINING ® praxisnahe Führungsseminare, die Führungskräfte dabei unterstützen, auch unter Unsicherheit klar, wirksam und menschlich zu führen.

Unsere Empfehlung für passende Module:

Kaufentscheidung herbeiführen: So überwinden Kunde und Verkäufer die Entscheidungswand

Fri, 24 Apr 2026 08:51:23 GMT

Das Verkaufsgespräch lief bislang gut. Ihr Kunde ist interessiert, die Bedarfsanalyse ist sauber, das Produkt passt und doch: Kurz vor der Kaufentscheidung beginnt Ihr Kunde zu zögern. Er wirkt unsicher oder weicht konkreten Aussagen aus. Was tun?

Genau an diesem Punkt scheitern viele Verkäufer. Nicht am Produkt, nicht am Preis, sondern am Abschluss.

In diesem Artikel erfahren Sie, warum Menschen Entscheidungen vermeiden, welche Abschlussfragen funktionieren, wie Sie gemeinsam mit dem Kunden die Entscheidungswand überwinden und wie Sie dann aus einem undurchsichtigem „Vielleicht“ ein klares „Ja“ oder „Nein“ machen.

Warum es den Abschluss braucht

Ein Abschluss ist eine Frage, die eine verbindliche Entscheidung oder Verpflichtung des Kunden verlangt. Eine der größten Hürden im Verkauf ist jedoch genau die Angst vor der Abschlussfrage. Viele Verkäufer zögern, weil sie ein „Nein“ fürchten oder den Kunden nicht unter Druck setzen wollen.

Doch die Wahrheit ist: Die Vermeidung der Abschlussfrage ist reine Zeitverschwendung.

Der Abschluss ist notwendig, weil:

nur dadurch eine Veränderung entstehen kann.
der Kunde Orientierung braucht: Viele Menschen sind dankbar, wenn jemand Verantwortung übernimmt und den nächsten Schritt klar benennt.
Beratung erst durch Umsetzung ihren Wert entfaltet. Ihr Wissen hilft dem Kunden nur, wenn er auch handelt.
Zeit und Energie geschützt werden, für Sie und für den Kunden.

Ein professioneller Abschluss ist also kein Druckmittel, sondern eine Einladung zu einer guten Kaufentscheidung.

Warum der Abschluss emotional schwierig ist

Der Abschluss ist deshalb herausfordernd, weil hier Ängste aufeinandertreffen:

Die Angst des Verkäufers vor Ablehnung, Zurückweisung oder dem Verlust des Geschäfts.
Die Angst des Kunden vor Fehlentscheidungen oder finanziellen Risiken.

Hinzu kommt, dass Entscheidungen Verzicht bedeuten. Wer sich entscheidet, sagt dadurch automatisch zu allen anderen Optionen nein. Dieses Loslassen fällt vielen Menschen schwer, besonders wenn es sich um größere oder emotionale Investitionen handelt.

Der Verkäufer steht damit nicht nur vor einer fachlichen, sondern vor einer emotionalen Aufgabe: Er muss Sicherheit geben, Klarheit schaffen und den Mut zur Entscheidung fördern.

Praxistipp für Verkäufer

Verstehen Sie den Abschluss nicht als Abschluss des Gesprächs, sondern als Höhepunkt guter Beratung. Wer früh Verantwortung übernimmt, regelmäßig Entscheidungsfragen stellt und auch Unsicherheiten offen anspricht, nimmt dem Abschluss seinen Schrecken.

Mit Vor-Abschlussfragen zur Kaufentscheidung hinführen

Die Kaufentscheidung beginnt früher als Sie denken. Viele Verkäufer warten zu lange mit Abschlussfragen. Dabei lässt sich der Entscheidungsstress deutlich reduzieren, wenn Sie frühzeitig Vor-Abschlussfragen stellen.

Beispiele für frühe Entscheidungsfragen :

„Deckt diese Lösung grundsätzlich Ihre Anforderungen ab?“
„Angenommen, Sie würden sich entscheiden, welche Variante wäre für Sie interessant?“
„Was müsste noch hinzukommen, damit das für Sie eine gute Lösung ist?“
„Welche Variante darf ich für Sie reservieren?“

Praxistipp für Verkäufer:

Weicht der Kunde diesen Fragen aus, ist das kein persönlicher Angriff und kein Nein zum Produkt. Es bedeutet lediglich, dass der Kunde noch nicht entscheidungsbereit ist. Ihre Aufgabe ist es dann, weiter zu beraten, zu strukturieren und Orientierung zu geben.

Kaufsignale erkennen und gezielt für die Kaufentscheidung nutzen

Erfahrene Verkäufer achten während des gesamten Gesprächs auf Kaufsignale. Diese zeigen, dass der Kunde emotional und rational immer näher an die Entscheidung rückt.

Typische Kaufsignale

Zustimmen de Aussagen („Das klingt sinnvoll“, „Das gefällt mir“)
Fragen zur Lieferung, Garantie oder Abwicklung
Detailfragen zum Produkt
Vergleich von Varianten oder Optionen
Blickkontakt zwischen mehreren Entscheidern
Anfassen, Ausprobieren oder längeres Betrachten des Produkts

Es ist egal, welche Antwort Sie auf die Entscheidungsfrage erhalten. Jede Antwort bringt sie voran und ist besser, als im Trüben zu fischen. Mit dieser Einstellung können Sie mutiger an die Sache herangehen.

Praxistipp für Verkäufer

Notieren Sie sich nach Verkaufsgesprächen bewusst, welche Kaufsignale Sie wahrgenommen haben und ob Sie darauf konsequent mit einer Abschlussfrage reagiert haben.

Bei der Kaufentscheidung gilt: Klarheit ist besser als Unsicherheit

Stellen Sie also die Frage nach der Kaufentscheidung und zeigen Sie dabei ehrliches Interesse am Kunden und seinen Bedürfnissen. Egal, wie der Kunde antwortet, jede klare Reaktion ist ein Gewinn und Stillstand ist der einzige echte Verlust.

Es gibt nur 3 Möglichkeiten, die Entscheidungsfrage zu beantworten:

Praxistipp für Verkäufer

Ausdauer und Mut bei der Entscheidungsfrage lohnen sich

Manche Verkäufer fragen nie oder nur ein einziges Mal explizit nach einer Kaufentscheidung. Sie hoffen, dass der Kunde von sich aus sagt, dass er kaufen möchte. Erhalten sie dann keine klare Kaufaussage oder nur ein einziges Nein, vermeiden sie es, weiter nachzufragen. Nur wenige Verkäufer haben den Mut und die Hartnäckigkeit, mehrfach nachzufragen. Doch genau das mehrfache Nachfragen führt zum Erfolg.

Praxistipp für Verkäufer

Nutzen Sie unterschiedliche Formulierungen, um zur Entscheidung hinzuführen, zum Beispiel:

„Wie fühlt sich das bisher für Sie an?“
„Was hält Sie aktuell noch von einer Entscheidung ab?“
„Was brauchen Sie noch, um ein gutes Gefühl zu haben?“
„Welche Informationen brauchen Sie noch, um eine Entscheidung zu treffen?“

Warum die Kaufentscheidung manchmal so schwer fällt

Manche Kunden tun sich grundsätzlich schwer mit Entscheidungen, primär bei langfristigen Konsequenzen, größeren Investitionen und emotional geprägten Produkten. Es ist schließlich verständlich, dass kurz vor der Entscheidung Zweifel auftauchen:

„Ist das wirklich die beste Lösung?“
„Stimmt die Qualität?“
„Zahle ich zu viel?“
„Kann ich dem Verkäufer vertrauen?“

Das Wort Entscheidung enthält nicht zufällig das Wort Scheidung: Wer sich entscheidet, trennt sich von Alternativen. Genau das fällt vielen Menschen schwer.

Solange der Kunde sich also mit Zweifeln und Ängsten herumschlägt, ist er nicht in der Lage, eine Entscheidung zu treffen. Menschen, die unter Stress stehen, fehlt einfach die notwendige Energie zur Entscheidungsfindung. Verkäufer benötigen Empathie, um diese Zweifel einerseits nachempfinden zu können, und andererseits die Fähigkeit, diese Zweifel und Ängste auch abzubauen.

Die Entscheidungswand verstehen

Stellen Sie sich die Kaufentscheidung wie eine Mauer vor, die sogenannte Entscheidungswand. Sie und Ihr Kunde stehen gemeinsam davor.

Sicherheit ist die Grundlage jeder Kaufentscheidung

Ein Kunde entscheidet sich nur, wenn er sich sicher fühlt. Ihre Aufgabe ist es daher, diese Sicherheit aktiv herzustellen.

Wirksame Formulierungen aus der Praxis:

• „Ich habe den Eindruck, dass Sie noch zögern. Was geht Ihnen gerade durch den Kopf?“

• „Das ist eine wichtige Entscheidung. Was brauchen Sie, um sich sicher zu fühlen?“

• „Wollen wir gemeinsam die Zahlen durchgehen, damit Sie eine klare Grundlage haben?“

Praxistipp für Verkäufer

Benennen Sie Unsicherheit offen. Das schafft Vertrauen und nimmt dem Kunden Druck.

Kaufentscheidung – So überwinden Sie die Entscheidungswand

Es gibt drei Möglichkeiten:

Der Kunde geht und Sie lassen ihn ziehen. Das heißt, Sie machen heute kein Geschäft und können nur hoffen, dass Ihr Kunde vielleicht wiederkommt.
Sie ziehen sich zurück. Aus Angst oder Unsicherheit, Fragen zu stellen lassen Sie den Kunden mit seinen Zweifeln also allein vor der Wand stehen. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde allein über die Wand klettert?
Sie helfen aktiv und überwinden die Wand gemeinsam mit dem Kunden. Genau hier beginnt professioneller Verkauf.

Lassen Sie uns anschauen, wie das am besten gelingt.

5 Tipps, um die Entscheidungswand zu überwinden und den Schmerz bei der Kaufentscheidung zu verkürzen

Je länger Unsicherheit anhält, desto anstrengender wird die Entscheidung. Helfen Sie Ihrem Kunden aktiv dabei, diesen Zustand zu verkürzen.

Tipp Nummer 1: Bestätigen Sie die emotionalen Bedürfnisse Ihres Kunden

Eine Kaufentscheidung fällt selten rein rational. Die Hirnforschung zeigt, dass 70 Prozent aller Kaufentscheidungen unbewusst getroffen werden. Sogar Entscheidungen, die scheinbar sehr überlegt getroffen werden, werden von Emotionen beeinflusst. Gehen Sie also auf die Emotionen Ihrer Kunden ein. Man spricht dabei vom emotionalen Verkaufen.

Ein Tipp aus der Hirnforschung:

Tipp Nummer 2: Betonen Sie den individuellen Nutzen der Kaufentscheidung

Weisen Sie auf den Nutzen hin, den der Kunde mit dem Kauf erwartet. Dazu gehören zum Beispiel:

Zeitersparnis
Sicherheit
Anerkennung
Komfort
finanzielle Vorteile

Sie können zum Beispiel sagen: „Mit dieser Lösung sparen Sie pro Woche etwa zwei Stunden – was würden Sie mit dieser Zeit machen?“

Tipp Nummer 3: Nutzen Sie geschlossene Fragen, um zum Abschluss zu kommen

Geschlossene Fragen führen zur Entscheidung. Fragen Sie zum Beispiel:

„Darf ich jetzt das Kaufformular für Sie vorbereiten?“
„Möchten Sie heute von diesem Angebot profitieren?“
„Sollen wir Variante A oder B für Sie umsetzen?“
„Wann soll die Lieferung bei Ihnen ankommen?“

Tipp Nummer 4: Forcieren Sie ein „Nein“

Lieber ein klares „Nein“ als ein ständiges „Jein“. Sollte Ihr Kunde daher langfristig auf Zeit spielen und die Entscheidung immer wieder vertagen, können Sie bewusst auf ein „Nein“ drängen. Wenn das Produkt gut zum Kunden passt und seine Bedürfnisse damit erfüllt werden, ist es für ihn manchmal schwieriger, „Nein“ zu sagen als „Ja“. Die Angst, etwas zu verpassen, ist häufig größer als die Angst vor der Entscheidung.

Unser letzter Tipp: Beobachten Sie sich selbst

Reflektieren Sie Ihre nächsten Verkaufsgespräche bewusst:

Wie oft fragen Sie nach der Entscheidung?
Welche Formulierungen nutzen Sie?
Wo weichen Sie selbst aus?

Denn, wer Angst vor Misserfolg hat, verpasst die Chance, erfolgreich zu sein. Oder wie Khalil Gibran es ausdrückte: „Beherzt ist nicht, wer keine Angst kennt, beherzt ist, wer die Angst kennt und sie überwindet.““ (Khalil Gibran)

Machen Sie klar, dass Sie die Taktik entlarvt haben. Kluge Menschen werden wissen, wann es Zeit ist, diese aufzugeben.

Seminartipp: Kaufentscheidungen und Abschlusstechniken kann man lernen

• Möchten Sie oder Ihre Verkäufer Ihre Abschlusstechniken verbessern?

• Wollen Sie den Verkaufsprozess bewusster gestalten?

• Möchten Sie besser auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden eingehen können?

Wir helfen Ihnen gerne dabei!

Alle Verkaufsschritte, natürlich auch die Abschlusstechniken, werden in unseren Verkaufsseminaren ausführlich behandelt. Anhand von Workshops und Simulationen üben die Teilnehmenden die verschiedenen Phasen des Verkaufsprozesses und gewinnen mehr Sicherheit und Selbstvertrauen.

Storytelling: Wie Geschichten verkaufen, verbinden und Talente gewinnen

Mon, 20 Apr 2026 05:27:21 GMT

Storytelling bezeichnet die Kunst, gezielt Geschichten zu erzählen, um Inhalte nicht nur zu vermitteln, sondern erlebbar zu machen. Denn eine gute Geschichte fesselt den Zuhörer, weckt Emotionen und hinterlässt einen nachhaltigen Eindruck. Sie spricht nicht nur den Verstand an, sondern vor allem das Gefühl und genau darin liegt ihre Wirkung.

Dieser Artikel zeigt praxisnah, wie Storytelling funktioniert und in Vertrieb, Recruiting und Mitarbeiterführung eingesetzt werden kann.

Wie wirkt Storytelling?

Seit Anbeginn der Menschheit erzählen sich Menschen Geschichten. Schon lange bevor es Schrift gab, wurden Wissen, Erfahrungen, Werte und Normen in Form von Geschichten weitergegeben. Geschichten halfen dabei, Zusammenhänge zu verstehen, Gemeinschaften zu formen und komplexe Inhalte emotional greifbar zu machen.

Die Hirnforschung bestätigt: Je stärker uns ein Ereignis emotional berührt, desto tiefer wird es in unserem Gedächtnis verankert. Genau hier setzt Storytelling an.

Durch das bewusste Erzählen von Geschichten schaffen Sie optimale Ansatzpunkte, um Aufmerksamkeit zu gewinnen, Emotionen auszulösen und Vertrauen aufzubauen.

Welche Vorteile hat Storytelling?

In welchen Bereichen kann Storytelling in Unternehmen eingesetzt werden?

Schon lange ist Storytelling im Marketing und in der Werbung ein etabliertes Werkzeug. Doch auch andere Bereiche profitieren stark von gutem Storytelling:

Vertrieb

Im Vertrieb hilft Storytelling dabei, Kunden für Produkte und Dienstleistungen zu begeistern, ohne sie mit Fakten zu überfordern.

Recruiting

Im Recruiting unterstützt Storytelling dabei, Bewerber emotional anzusprechen und das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber erlebbar zu machen.

In der Mitarbeiterführung

In der Mitarbeiterführung motivieren Geschichten, vermitteln Werte und stärken die Identifikation mit dem Unternehmen.

Auf diese drei Bereiche wollen wir uns in diesem Artikel konzentrieren.

Storytelling im Vertrieb: Vom Verkäufer zum Geschichtenerzähler

Viele Verkäufer versuchen, Interessenten mit einer ausführlichen Aufzählung von Produktmerkmalen und Fakten zu überzeugen. Doch gerade zu Beginn fühlen sich potenzielle Kunden dadurch häufig überfordert oder unter Druck gesetzt. Für Details sind sie oft noch gar nicht bereit.

Am Anfang jedes Verkaufsprozesses steht der Aufbau von Vertrauen und dieser gelingt viel besser über die emotionale Ebene. Erst später helfen Zahlen, Daten und Fakten dabei, eine bereits getroffene emotionale Entscheidung rational zu untermauern.

Ein gelungener Einstieg in ein Verkaufsgespräch ist daher oft eine gute Geschichte.

Beispiele für Storytelling im Vertrieb

Erzählen Sie von Ihren besten Kunden:

Wie sah ihre Ausgangssituation aus?
Mit welchen Problemen sind sie zu Ihnen gekommen und vor welchen Herausforderungen standen sie?
Welche Zweifel oder Vorbehalte hatten sie?
Warum haben sie sich schlussendlich für Ihr Produkt entschieden?
Welche Veränderungen und Erfolge haben sie durch Ihre Lösung erzielt?
Wie nutzen Sie das Produkt heute und welchen Mehrwert bietet es Ihnen?

Diese Geschichten eignen sich nicht nur im Kontakt mit potenziellen Kunden. Sie sind auch anwendbar für die Einarbeitung neuer Mitarbeitender mit Kundenkontakt. So lernen diese nicht nur Ihre Produkte, sondern auch typische Kundenbedürfnisse kennen.

Storytelling im Recruiting: Talente gewinnen mit echten Geschichten

m Recruiting gewinnt Storytelling derzeit stark an Bedeutung, denn Bewerber entscheiden sich für eine Unternehmenskultur, eine Vision und ein Arbeitsumfeld.

Einstellungsgespräche voller Anforderungen und dem Aufzählen von Benefits wirken oft unglaubwürdig. Eine Geschichte hingegen macht ein Unternehmen greifbar.

Statt also zum Beispiel zu sagen „Wir bieten flache Hierarchien und gute Entwicklungsmöglichkeiten“, erzählen Sie besser die Geschichte von Anna, die vor vier Jahren als Junior gestartet ist, anfangs unsicher war und heute ein eigenes Projektteam leitet. Eine solche Geschichte vermittelt die Unternehmenswerte und -kultur emotional und überzeugend.

Beispiele für Storytelling im Recruiting

Ihre eigene Geschichte

Authentische Selbstgeschichten wirken ehrlich und nahbar. Erzählen Sie, wie Sie ins Unternehmen gekommen sind, welchen Weg Sie genommen haben und warum Sie heute noch dort arbeiten. Geben Sie einen Einblick in Ihre persönliche Erfolgsgeschichte, inklusive Rückschlägen, Herausforderungen und gesammelten Erfahrungen.

Mitarbeitergeschichten

Geben Sie beispielsweise einen kurzen Einblick in den Arbeitsalltag einer Person, die die Funktion des Bewerbers innehat. Wie sieht ein typischer Arbeitstag aus? Welche Aufgaben gehören zur Tagesordnung? Was sind die Highlights, die den Arbeitsalltag durchbrechen? Oder erzählen Sie, warum sich Ihr aktueller Azubi für das Unternehmen entschieden hat. Auch Geschichten über Erfolge und Projekte klingen aus dem Mund von anderen Mitarbeitenden glaubwürdiger als jede Imagebroschüre.

Die Unternehmensgeschichte

Um Vertrauen in Ihre Marke aufzubauen, eignet sich besonders die Gründungs- oder Entwicklungsgeschichte des Unternehmens.

Wie ist die Idee entstanden?
Welche Herausforderungen gab es zu Beginn?
Welche Werte haben das Unternehmen geprägt?

Diese Geschichten schaffen Identifikation bei Bewerbern und Mitarbeitenden. Sorgen Sie so dafür, dass jeder im Unternehmen diese Geschichte kennt und weitertragen kann.

Storytelling in der Mitarbeiterführung: Werte und Identifikation vermitteln

In der Mitarbeiterführung motivieren Geschichten, vermitteln Werte und stärken die Bindung an das Unternehmen. Durch Geschichten werden abstrakte Werte wie Verantwortung, Zusammenarbeit oder Kundenorientierung greifbar und emotional verständlich.

Beispiele für Storytelling in der Mitarbeiterführung

Werte und Leitbilder

Statt Werte oder Leitbilder nüchtern zu erklären, können Führungskräfte anhand konkreter Erlebnisse zeigen, wie diese Werte im Alltag gelebt werden. Diese Geschichten helfen Mitarbeitenden, Entscheidungen besser einzuordnen und sich mit dem Unternehmen zu identifizieren.

Eine Führungskraft erzählt beispielsweise im Meeting von einer Situation, in der ein Teammitglied einem Kunden in einer schwierigen Lage außergewöhnlich geholfen hat. Auch wenn dies zunächst Mehraufwand bedeutete, hat der Kunde später durch seine Loyalität und durch Zusatzkäufe diesen Aufwand mehr als wett gemacht. Die Geschichte macht deutlich, dass Kundenorientierung im Unternehmen nicht nur ein Schlagwort ist, sondern aktiv gelebt wird und sich auch auszahlt.

Transformation und Veränderungsprozesse

In Veränderungsprozessen kann Storytelling Ängste abbauen. Statt nur neue Strukturen zu erklären, erzählt die Führungskraft die Geschichte eines früheren Wandels im Unternehmen: Welche Sorgen gab es damals? Welche Herausforderungen mussten bewältigt werden? Und was hat sich am Ende positiv entwickelt? Solche Geschichten geben Orientierung, schaffen Vertrauen und machen Mut.

Durch regelmäßiges Storytelling, in Meetings, Mitarbeitergesprächen oder internen Veranstaltungen, entsteht so eine gemeinsame narrative Klammer. Die Teammitglieder fühlen sich als Teil einer gemeinsamen Geschichte und nicht nur als ausführende Funktion.

Storytelling: Die 5 Bausteine einer guten Geschichte

Im professionellen Kontext bedeutet Storytelling, Informationen mithilfe sprachlicher Bilder, klarer Dramaturgie und emotionaler Elemente so aufzubereiten, dass sie verstanden, erinnert und weitererzählt werden.

Gute Geschichten folgen einer klaren Struktur, ähnlich wie Märchen oder Filme. Es gibt immer folgende Bausteine:

1. Der Anfang:

Eine Ausgangssituation, ein Problem, eine Gefahr oder Vision.

Unser Tipp: Am Anfang wird der Spannungsbogen aufgebaut. Beschreiben Sie anschaulich und mit vielen Bildern die Anfangslage. Sprechen Sie über die Ängste, Zweifel, Sorgen, die vorhanden sind.

2. Das Ziel:

Was wollen die „Helden“ am Ende der Geschichte erreichen?

Unser Tipp: Fragen Sie sich im Vorfeld, warum Sie diese Geschichte erzählen und welche Botschaft am Ende hängen bleiben soll.

3. Die Helden:

Eine Geschichte besteht aus einer Hauptfigur und gegebenenfalls Unterstützern.

Unser Tipp: Sorgen Sie dafür, dass sich die Zielgruppe mit diesen Helden identifizieren kann.

4. Komplikationen und Gefahren:

Auf dem Weg zum Ziel lauern stets Hindernisse, Rückschläge oder Risiken, die die Helden zunächst daran hindern, das Ziel zu erreichen.

Unser Tipp: Erzählen Sie lebendig und dramatisch, was alles passiert und halten Sie dadurch den Spannungsbogen hoch.

5. Happy End

Beschreiben Sie, wie die Situation am Ende gelöst wurde. Was waren die Maßnahmen, wie sah das Ergebnis aus und welche Veränderungen ergaben sich. Wie sieht die heutige Situation aus?

Unser Tipp: Verraten Sie Geheimnisse des Erfolges, Learnings, Erfolgstricks oder überraschende Erkenntnisse.

Mit Geschichten überzeugen: So erzählen Sie richtig

Wenn Sie Ihre Geschichte ausformulieren, achten Sie auf folgende Punkte:

Kopfkino erzeugen: Nutzen Sie bildhafte Sprache, Metaphern und konkrete Szenen. Je klarer die Bilder im Kopf entstehen, desto stärker die Wirkung.
Alle Sinne ansprechen: Beschreiben Sie Gefühle, Geräusche, Gerüche oder Stimmungen. Das macht Geschichten lebendig.
Leidenschaft zeigen: Erzählen Sie nur Geschichten, hinter denen Sie wirklich stehen, denn Begeisterung ist ansteckend.

Üben und testen Sie Ihre Geschichten regelmäßig, im Gespräch, in Präsentationen oder in Social Media.

Fazit: Wir sind alle Geschichtenerzähler

Gut erzählte Geschichten sind also eines der wirkungsvollsten Werkzeuge, um Menschen zu gewinnen: als Kunden, als Fans, als neue Mitarbeiter und als Leistungsträger.

Jimmy Neil Smith (1947–2025), ein amerikanischer Erzähler und Kulturförderer, der als Gründer des National Storytelling Festival und des International Storytelling Center die moderne Erzähltradition prägte, sagte:

„Wir sind alle Geschichtenerzähler. Wir alle leben in einem Netzwerk von Geschichten. Es gibt keine stärkere Verbindung zwischen Menschen als das Geschichtenerzählen.“

Seminartipp: Selbstbewusste und eigenständige Mitarbeitende gesucht

Welche Geschichte erzählt Ihr Unternehmen?
Mit welchen Geschichten begeistern Sie Ihre Kunden?
Welche Geschichten erzählen Sie Ihren potenziellen und bestehenden Team-Mitgliedern?

Als Partner in der Personalentwicklung stärken wir Führungskräfte aller Bereiche, Verkaufsprofis und Teams mit Seminaren und mit Coaching.

Strategische Inkompetenz: Wenn Nicht-Können zur Taktik wird

Fri, 20 Mar 2026 04:52:58 GMT

Das Vortäuschen von Unfähigkeit wird als strategische Inkompetenz bezeichnet. Ziel ist es, unliebsame Aufgaben zu vermeiden oder Verantwortung abzuschieben. Strategische Inkompetenz ist somit keine Unkenntnis, kein Missgeschick und keine Unfähigkeit, sondern ein Verhaltensmuster. Dieses strukturelle Verhalten kann dabei zu einem ernsthaften Risiko für die Führungskraft und das Team werden.

Dieser Beitrag beleuchtet die Mechanismen hinter diesem Phänomen und liefert praxisnahe Ansätze für Führungskräfte, um dieses Verhalten zu entlarven und ihm erfolgreich entgegenzuwirken.

Was ist strategische Inkompetenz und woher kommt der Begriff?

Strategische Inkompetenz bezeichnet ein Verhalten, bei dem Menschen ihre eigene Unfähigkeit zur Ausführung bestimmter Aufgaben bewusst oder unbewusst betonen, um Verantwortung zu meiden oder Aufgaben nicht übernehmen zu müssen.

In der Psychologie und Organisationsforschung wird dieses Verhalten auch als „bewaffnete Inkompetenz“ ( weaponized incompetence ) oder „simulierte Unfähigkeit“ bezeichnet, weil es dazu dient, sich Vorteile zu verschaffen, ohne die tatsächlichen Gründe offen auszusprechen.

Der Begriff wurde im beruflichen Kontext erstmals 2007 im Wall Street Journal von Jared Sandberg aufgegriffen. Er beschreibt darin, wie bestimmte Tätigkeiten vorgeblich nicht beherrscht werden und welche Folgen dies nach sich zieh t.

Woran erkennen Sie strategische Inkompetenz?

Kennzeichen der strategischen Inkompetenz ist, dass es nicht um tatsächliches Nicht-Können geht, sondern um den strategischen Einsatz von vorgetäuschter Unfähigkeit.

Typische Anzeichen sind:

Warum greifen Menschen auf strategische Inkompetenzen zurück?

Menschen greifen auf strategische Inkompetenz zurück, weil sie sich davon einen Vorteil versprechen. Dabei können verschiedene Aspekte als Anreiz dienen:

Aufgabenvermeidung

Tätigkeiten, die als unattraktiv, monoton oder emotional belastend wahrgenommen werden, erzeugen Widerstand. Indem Menschen ihre vermeintliche Unfähigkeit betonen, entziehen sie sich diesen Aufgaben, ohne offen Nein sagen zu müssen.

Vermeidung von Risiko und Verantwortung

Wer signalisiert, eine Aufgabe nicht kompetent ausführen zu können, minimiert die Gefahr, für Fehler haftbar gemacht oder negativ beurteilt zu werden. Strategische Inkompetenz fungiert hier als präventiver Selbstschutz. Verantwortung wird somit weitergereicht.

Rollendynamiken

Bestimmte Arbeiten werden systematisch an bestimmte Gruppen delegiert, während andere sich durch demonstrierte Unzuständigkeit entziehen. Auf diese Weise etablieren sich Zuständigkeitsbereiche, ohne explizit ausgehandelt zu werden.

Organisatorische Fehlanreize

In Systemen, in denen Engagement mit Mehrarbeit „belohnt“ und Zurückhaltung nicht sanktioniert wird, lernen Mitarbeitende schnell, dass sich demonstrative Unfähigkeit lohnt. Wer sich kompetent zeigt, bekommt mehr Aufgaben, wer sich inkompetent gibt, wird geschont und lernt schnell: „Wer sich drückt, kommt leichter durchs Leben.“

Warum strategische Inkompetenz als Taktik so gut funktioniert?

Strategische Inkompetenz wird von Menschen bewusst oder auch unbewusst als wirksame Taktik eingesetzt, weil sie:

schwer nachweisbar ist,
sozial leichter akzeptiert wird als offener Widerstand („ich will doch niemanden überfordern“)
oft unerkannt bleibt.

Oft wird strategische Inkompetenz also nicht als Problem erkannt, sondern als „Unsicherheit“ oder „Vorsicht“ interpretiert. Wird sie nicht entlarvt und bekämpft, fühlt sich der Einzelne also in seiner Taktik bestärkt und wird sie immer weiter anwenden.

Welche Risiken ergeben sich für Unternehmen durch strategische Inkompetenz?

Strategische Inkompetenz birgt erhebliche Risiken für Unternehmen, weil sie die Leistungsfähigkeit eines Teams untergraben kann. Dabei kommen mehrere Komponenten zum Tragen, die sich gegenseitig verstärken können:

Verlust von Eigenverantwortung

Mit dem Phänomen der strategischen Inkompetenz geht ein schleichender Verlust von Eigenverantwortung einher. Wenn Menschen lernen, dass sie sich durch vorgetäuschte Unzuständigkeit entlasten können, sinkt die generelle Bereitschaft, Verantwortung aktiv zu übernehmen. Mitarbeitende warten ab, statt zu handeln, und orientieren sich stärker daran, Fehler zu vermeiden, als Lösungen zu entwickeln.

Ungerechte Lastenverteilung und Überlastung der Leistungsträger

Besonders problematisch ist die Wirkung auf leistungsstarke und engagierte Mitarbeitende. Diese übernehmen oft zusätzlich Aufgaben, springen ein, wenn andere sich entziehen, und kompensieren strukturelle Defizite. Kurzfristig stabilisiert das den Betrieb, langfristig führt es jedoch zu Überlastung, Frustration und Demotivation bei den Leistungsträgern, die sich in der Folge auch ausgenützt fühlen.

Entscheidungsstau und langsame Reaktionsfähigkeit

Ein sichtbares Problem von strategischer Inkompetenz auf der Management-Ebene kann ein zunehmender Entscheidungsstau sein. Wenn Führungskräfte oder Mitarbeitende Verantwortung meiden und Entscheidungen mit dem Hinweis auf fehlende Kompetenz oder unzureichende Informationen vertagen, verlangsamen sich Prozesse erheblich. Projekte kommen ins Stocken und Chancen werden verpasst. Ein typisches Beispiel ist ein Führungskreis, der strategische Entscheidungen immer wieder vertagt, weil „die Datenlage noch nicht eindeutig genug“ sei, obwohl ausreichend Informationen vorliegen, um zumindest eine vorläufige Entscheidung zu treffen.

Ungesunde Unternehmenskultur

Nicht zuletzt führt strategische Inkompetenz zu einer ungesunden Unternehmenskultur. Einfluss entsteht nicht durch Kompetenz oder Beitrag zum Unternehmenserfolg, sondern durch die Fähigkeit, Verantwortung zu vermeiden oder auf andere zu übertragen. Ressourcen fließen in Abstimmungsprozesse, Rechtfertigungen und Absicherungen, anstatt in produktive Arbeit. Silodenken wird gefördert und die Lernbereitschaft ist gering.

3 Schritte, um strategische Inkompetenz zu erkennen und zu bekämpfen

Schritt 1: Sorgfältige Beobachtung und Analyse

Stellen Sie sich für die Analyse folgende Fragen:

Tritt das „Unvermögen“ immer bei denselben Aufgaben auf?
Passiert das „Nicht-Können“ vor allem bei lästigen, wenig sichtbaren oder risikobehafteten Tasks?
Werden bestimmte Teammitglieder regelmäßig von Kollegen „gerettet“?
Verschieben sich Aufgaben regelmäßig auf dieselben „hilfsbereiten“ Personen?
Fallen häufig Sätze wie „Dafür bin ich nicht gemacht“, „Das kann X viel besser“, „Ich mache sonst alles, aber…“.
Wurden Hilfsmittel/Trainings für diese Aufgaben angeboten und genutzt?
Gibt es messbare Fortschritte?

Zwei Praxistipps:

Tipp Nummer 1: Sammeln Sie Ihre Beobachtungen schriftlich

Notieren Sie dafür kurz Datum, abgeschobene Aufgabe, Folgen (intern und extern). Achten Sie darauf, nur echte Fakten zu sammeln und an dieser Stelle noch nicht zu werten. Diese Notizen brauchen Sie für die nächsten Schritte.

Tipp Nummer 2: Prüfen Sie eventuelle Hindernisse und Unklarheiten

Sehen Sie plausible Hindernisse wie zum Beispiel unklare Prozesse, unklare Schnittstellen, Überlastung oder Abhängigkeiten, die die Aufgabenbewältigung blockieren? Wenn dies so ist, liegt es an der Führungsebene diese zu beseitigen.

Schritt 2: Führen Sie ein klärendes Mitarbeitergespräch

Wenn Sie nach sorgfältiger Analyse zu dem Schluss kommen, dass es sich um strategische Inkompetenz handelt, ist es wichtig, rasch einzugreifen. Denn wenn Sie solche Verhaltensweisen in Ihrem Team dulden, werden sie sich ausbreiten und verstärken. Führen Sie zunächst ein klärendes Mitarbeitergespräch mit dem Mitarbeitenden. Ziel ist es, eventuelle Hindernisse sichtbar zu machen, seine Position zu verstehen und eine Klärung von Verantwortlichkeiten zu schaffen.

Dieses Gespräch beinhaltet folgende Bausteine:

Eröffnen Sie dieses Gespräch neutral und lösungsorientiert , indem Sie auf Ihre Beobachtungen zurückgreifen: „Mir ist aufgefallen, dass bei Aufgabe X wiederholt Fehler/Verzögerungen auftreten, während andere Themen gut laufen. Ich möchte verstehen, woran es liegt und wie wir das künftig zuverlässig hinbekommen.“

Formulieren Sie Ihre Erwartungen klar und unmissverständlich: „Diese Aufgabe gehört fest zu Ihrer Position. Sie ist notwendig, weil … Was brauchen Sie, um sie zuverlässig zu erledigen?“

Lassen Sie keine Ausreden gelten: Wenn Ihr Mitarbeitender die Verantwortung abschieben möchte oder schnelle Ausreden bringt, ist es wichtig, nicht einzuknicken. Fragen Sie besser dezidiert nach: „Welche Schritte sind unklar? Welche Ressourcen fehlen? Wo hakt es genau?“

Bieten Sie Unterstützung an: Wenn plausible Hindernisse genannt werden, dann bieten sie Lösungen an, um diese abzubauen, zum Beispiel ein On-the-Job-Training, ein „Drüberschauen“ für einen definierten Zeitraum, eine Checkliste.

Treffen Sie eine verbindliche Vereinbarung: Beenden Sie dieses Meeting nicht, ohne eine eindeutige Vereinbarung. Zum Beispiel: „Ab nächster Woche erledigen Sie diese Aufgabe bis jeweils Freitag 12:00 Uhr unter Nutzung von Checkliste X. Wenn etwas Sie blockiert, geben Sie mir proaktiv bis Donnerstag Bescheid.“

Schritt 3: Enges Monitoring und Eskalationspfad

Prüfen Sie nach diesem Gespräch gewissenhaft, ob die Zusagen eingehalten werden. Ist dies der Fall, so geben Sie ein qualifiziertes Feedback und drücken Sie Ihre Freude und Anerkennung dazu aus.

Wenn es keine stabile Verbesserung gab, brauchen Sie weitere Gesprächstermine. In diesem Fall ist es wichtig, dass Sie sich weiterhin Notizen machen. Bleiben Sie am Ball. Führen Sie dieses Kritikgespräch bei Bedarf mehrfach. Hier ist ein Leitfaden dafür:

Schildern Sie wieder Ihre Beobachtungen und verweisen Sie auf die getroffenen Vereinbarungen, die nicht eingehalten wurden.
Erläutern Sie dann die Folgen für das Team und das Unternehmen.
Machen Sie noch einmal Ihre Erwartungen klar.
Werden Sie in diesem Gespräch noch deutlicher und sagen Sie, dass Sie dieses Verhalten in Ihrem Team nicht dulden können.
Machen Sie bei Ausreden und Ausflüchten klar, dass Sie im Verhalten ein Muster erkannt haben und dieses im Sinne des Teamwohls nicht akzeptieren.
Stellen Sie bei Ausreden präzise Fragen:
„Was genau ist unklar?“ (Prozess, Tool, Ressourcen)
„Was haben Sie bereits ausprobiert?“ (Lernversuche und Hindernisse schildern lassen)
„Wie stellen Sie sicher, dass es in Zukunft klappt?“ (Konkrete Maßnahmen, belastbare Lösungen)
Bieten Sie noch einmal eine zeitlich begrenzte Unterstützung an: Kurzschulungen, Checklisten, Vorlagen, „Buddy“-System mit klarer Übergabe nach 2–3 Zyklen.
Machen Sie klar: Zeitliche Unterstützung ja, Übernahme nein. Wenn der Mitarbeitende die Aufgabe noch einmal versäumt, springt niemand kurzfristig ein.
Treffen Sie eine klare, schriftliche Vereinbarung. Werden Sie deutlich, dass eine weitere Nicht-Beachtung Konsequenzen nach sich zieht.

Praxistipp:

Besonders clevere Menschen können strategische Inkompetenz als Taktik gekonnt einsetzen. Kurt Tucholsky hat dazu ein treffendes Zitat formuliert:

„Der Vorteil der Klugheit besteht darin, dass man sich dumm stellen kann. Das Gegenteil ist schon schwieriger.“ (Kurt Tucholsky)

Machen Sie klar, dass Sie die Taktik entlarvt haben. Kluge Menschen werden wissen, wann es Zeit ist, diese aufzugeben.

Fazit: Strategische Inkompetenz ist ein Führungsthema

Strategische Inkompetenz ist kein individuelles Versagen, sondern ein soziales und strukturelles Phänomen mit tiefen Auswirkungen auf organisatorische und kulturelle Dynamiken.

Wer Verantwortung sichtbar macht, Leistung an Prozess- und Ergebnisqualität misst und proaktive gegen solche Verhaltensmuster vorgeht, entzieht der „simulierten Unfähigkeit“ den Boden und stärkt zugleich Fairness, Zufriedenheit und Teamleistung.

Seminartipp: Selbstbewusste und eigenständige Mitarbeitende gesucht

Als Partner in der Personalentwicklung stärken wir Führungskräfte in KMU mit Seminaren und mit Coaching. Zahlreiche Methoden und Führungskompetenzen erhalten Sie in den BEITRAINING Seminaren Erfolgreiche Mitarbeiterführung (LYT) und Praxisorientiertes Führen (QSL).

Move-Over-Syndrom: Wenn Führungskräfte zu viel selbst machen

Fri, 20 Feb 2026 07:08:28 GMT

Das Move-Over-Syndrom beschreibt ein weit verbreitetes Führungsverhalten: Führungskräfte greifen in guter Absicht ein und übernehmen Aufgaben ihrer Mitarbeitenden.

Oft geschieht dies unbewusst und aus dem Wunsch heraus, helfen zu wollen, um die Dinge schneller oder besser zu erledigen. Doch genau das führt zu einem erheblichen Produktivitätsverlust und langfristig zu strukturellen Problemen. Denn damit entziehen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden wichtige Lernchancen und bringen zugleich das eigene Aufgabenmanagement aus dem Gleichgewicht.

In diesem Artikel erläutern wir, was das Move-Over-Syndrom bedeutet, wie es entsteht und welche Strategien Führungskräfte anwenden können, um es zu vermeiden.

Was bedeutet das Move-Over-Syndrom?

„Move over!“ bedeutet sinngemäß „Rück‘ mal zur Seite“ oder „Mach‘ mal kurz Platz!“ Gemeint ist damit das Verhalten einer Führungskraft, die in die täglichen Aufgaben ihrer Mitarbeitenden eingreift.

Ein typisches Beispiel ist, wenn ein Vorarbeiter in einer Fabrik bemerkt, dass ein Mitarbeitender am Fließband Schwierigkeiten hat und sich die Arbeiten an dessen Platz stauen. Der Mitarbeitende schafft es offensichtlich nicht, die Aufgaben in der geforderten Geschwindigkeit zu erledigen. Statt ihm jedoch bessere und effizientere Methoden beizubringen, sagt der Vorarbeiter: „Geh mal beiseite, ich helf‘ dir mal eben.“ Der Berg an Arbeit wird zwar kurzfristig kleiner, langfristig ist damit jedoch nichts gewonnen. Schon bald entsteht erneut ein Engpass bei diesem Arbeiter.

Außerdem kommt es zu einem weiteren Problem: Weil der Vorarbeiter die Arbeit des Arbeiters übernimmt, kommt er mit seinen eigenen Aufgaben nicht mehr hinterher. Also springt der Schichtleiter für ihn ein. Doch auch dieser schafft seine eigentlichen Aufgaben nicht mehr und irgendwann betrifft diese Kette an Verlagerungen von Aufgaben sogar den Werksleiter.

Welche grundlegenden Ursachen hat das Move-Over-Syndrom?

Wenn Führungskräfte ihren Teammitgliedern Arbeit abnehmen, geschieht dies entweder, weil das Teammitglied um Hilfe bittet oder weil es eine Aufgabe nicht zur Zufriedenheit der Führungskraft ausführt.

Das Auftreten des Move-Over-Syndroms kann im Kern auf mehrere Ursachen zurückzuführen sein:

Welche Folgen hat das Move-Over-Syndrom?

Führungskräfte wollen helfen und übernehmen kurzerhand die Aufgaben ihrer Mitarbeitenden. Was als Unterstützung gedacht ist, entpuppt sich jedoch schnell als Effizienzfalle, denn die wertvolle Ressource „Mensch“ wird nicht sinnvoll eingesetzt.

Das Move-Over-Syndrom schadet dem Unternehmen und verursacht in mehrfacher Hinsicht hohe Kosten:

Ineffizienz

Die Teams arbeiten ineffizient, weil hochqualifizierte Personen operative Tätigkeiten übernehmen.

Kosten

Das System ist teuer: Hochbezahlte Führungskräfte übernehmen Aufgaben, für die sie nicht vorgesehen sind.

Belastung

Die Führungskräfte geraten schnell an ihre Belastungsgrenze, da ihr eigenes Aufgabenmanagement aus dem Gleichgewicht gerät.

Demotivation

Die Mitarbeitenden lernen nichts dazu und bleiben unselbstständig, was zu Entmutigung und Demotivation führen kann.

Aus betriebswirtschaftlicher und aus menschlicher Sicht ist das Move-Over-Syndrom daher auf Dauer schädlich für die gesamte Organisation.

Move-Over-Syndrom – Ein Beispiel aus dem Büroalltag

Nicht nur in der Fabrik, auch im Büro zeigt sich das Move-Over-Syndrom. Hier ist es weniger offensichtlich, hat aber spürbare Folgen.

Ein kleines Beispiel: Eine Teamleiterin bemerkt, dass eine Mitarbeiterin Schwierigkeiten hat, einen umfangreichen Bericht korrekt aufzubereiten. Statt sich die Zeit zu nehmen, ihr das richtige Vorgehen zu erklären oder gemeinsam nach einer Lösung zu suchen, sagt sie: „Schick mir die Datei, ich mache das schnell selbst.“

Früher war sie selbst Spezialistin für solche Berichte und weiß daher ganz genau, worauf es ankommt. Doch heute ist sie Teamleiterin und ihre Aufgabe ist es, das Team weiterzuentwickeln, Prozesse zu optimieren und den Überblick zu behalten.

Während sie sich mit dem Bericht beschäftigt, bleiben wichtige Aufgaben liegen: die Planung eines neuen Projekts, Abstimmungen mit anderen Abteilungen, anstehende Mitarbeitergespräche.

In der Folge fühlt sie sich mit ihren Führungsaufgaben überfordert. Sie spricht seltener mit ihrem Team, delegiert zunehmend weniger und beginnt zu zweifeln, ob sie überhaupt für die Führungsrolle geeignet ist. Doch ein Zurück in die alte Expertenfunktion würde für sie einen Gesichtsverlust bedeuten, oder etwa nicht?

Wo liegt die Lösung, um das Move-Over-Syndrom zu umgehen?

Mit welchen Strategien sich das Move-Over-Syndrom vermeiden lässt

Um das Move-Over-Syndrom zu vermeiden und einen gesunden Raum für die Entwicklung von Teammitgliedern zu schaffen, sollten Unternehmen folgende Strategien in Betracht ziehen:

Gute Vorbereitung auf die Führungsrolle

Gerade wenn Fachkräfte zu Führungskräften befördert werden, ist es entscheidend, sie bereits im Vorfeld über die Besonderheiten der neuen Rolle aufzuklären. Dazu gehören Schulungen zur Führungsrolle, Führungsstilen, Mitarbeitergesprächen und Führungsmethoden sowie Coaching und Mentoring in der Übergangsphase.

Eine Vertrauenskultur etablieren

Geben Sie Ihren Teammitgliedern die Freiheit, Entscheidungen zu treffen, und zeigen Sie Vertrauen in ihre Fähigkeiten. Ermutigen Sie sie, Verantwortung zu übernehmen und eigene Ideen einzubringen, denn das fördert sowohl Innovation als auch Engagement.

Mehr Fokus auf Delegation

Trainieren Sie, Aufgaben gezielt zu delegieren, immer unter Berücksichtigung der Stärken und Interessen Ihrer Mitarbeitenden. Kommunizieren Sie dabei klare Erwartungen und Ziele, damit jede/r im Team weiß, was von ihm oder ihr erwartet wird.

Aufbau einer konstruktiven Fehler- und Feedbackkultur

Etablieren Sie eine Feedbackkultur, in der Mitarbeitende offen ihre Meinungen und Vorschläge äußern können. Fördern Sie eine transparente Kommunikation, um Missverständnisse zu vermeiden und das Engagement im Team zu stärken.

„Affenmanagement“ – Verantwortung richtig zuordnen

Ein bewährter Ansatz zur Vermeidung des Move-Over-Syndroms ist das sogenannte „Affenmanagement“. Der Begriff stammt aus dem bekannten Artikel “Who’s Got the Monkey?” und beschreibt sinnbildlich das Problem, fremde Aufgaben („Affen“) auf den eigenen Schultern zu tragen.

Wenn Mitarbeitende mit einer ihrer Aufgaben, also mit einem „Affen“, zur Führungskraft kommen, sollten diese den „Affen“ nicht ungeprüft übernehmen oder füttern. Die Verantwortung sollte vielmehr beim ursprünglichen „Affen-Besitzer“ bleiben.

Die Lösung dazu lautet:

Coachen statt machen: Fragen stellen, gemeinsam Lösungen erarbeiten, gezielt unterstützen.
Lernchancen ermöglichen: Auch wenn es mehr Zeit kostet, auch wenn es nicht auf Anhieb funktioniert, echte Entwicklung entsteht durch eigene Erfahrung.

Fazit: Das Move-Over-Syndrom vermeiden

Beim Move-Over-Syndrom bleiben die eigentlichen Führungsaufgaben liegen, während operative Tätigkeiten „nach oben“ wandern. Dies verursacht hohe Kosten und hat keinen nachhaltigen Nutzen.

Führung bedeutet nicht „selbst machen“, sondern ermöglichen, befähigen und strukturieren. Erfolgreiche Führungskräfte schaffen Raum für Eigenverantwortung, fördern Vertrauen und delegieren bewusst, damit das Team wachsen und sich entfalten kann.

Unser letzter Tipp für Sie:

Denken Sie daran: Manchmal ist der beste Führungsansatz, einfach mal zur Seite zu treten und den Mitarbeitenden zu zeigen, dass Sie an sie glauben.

Als Partner in der Personalentwicklung stärken wir Führungskräfte in KMU mit Seminaren und mit Coaching. Zahlreiche Methoden und Führungskompetenzen erhalten Sie in den BEITRAINING-Seminaren „Erfolgreiche Mitarbeiterführung“ (LYT) und „Praxisorientiertes Führen“ (QSL) .

Die Maslow’sche Bedürfnispyramide in der modernen Führung

Mon, 05 Jan 2026 05:58:06 GMT

Die Maslow’sche Bedürfnispyramide gehört zu den bekanntesten Modellen der Motivationspsychologie. Ursprünglich für das individuelle menschliche Verhalten entwickelt, liefert sie uns in die Arbeitswelt übertragen eine wertvolle Orientierung für eine motivierende Führungsarbeit.

Denn wer motivierte, engagierte und leistungsstarke Teams führen möchte, dem hilft es, zu verstehen, welche Bedürfnisse Mitarbeitende in der Arbeitswelt tatsächlich bewusst oder unbewusst antreiben.

Im Folgenden erhalten Sie eine strukturierte Übersicht sowie eine ausführliche Betrachtung aller Stufen, ergänzt durch Beispiele für die Führungsarbeit. Beginnen wir zum besseren Verständnis mit dem Klassiker.

Die fünf Stufen der klassischen Maslow’schen Bedürfnispyramide

Abraham Harold Maslow (1908–1970) war ein US-amerikanischer Psychologe und einer der bedeutendsten Vertreter der humanistischen Psychologie. Im Mittelpunkt seiner Arbeit stand die Frage, wie Menschen ihr Potenzial entfalten, was sie motiviert und was ein „gutes Leben“ ermöglicht. Abraham Maslow ging davon aus, dass Menschen erst dann nach höheren Zielen streben, wenn grundlegende Bedürfnisse ausreichend gedeckt sind.

Die von ihm entwickelte Bedürfnispyramide gliedert sich in 5 Stufen:

Die Maslow’sche Bedürfnispyramide in der Arbeitswelt

Während die ursprüngliche Bedürfnispyramide vor allem das individuelle menschliche Verhalten erklärt, gewinnt sie in der modernen Arbeitswelt eine neue Bedeutung. Denn auch Mitarbeitende bringen genau diese Bedürfnisse mit an ihren Arbeitsplatz. Dies passiert meist unausgesprochen und oft auch unbewusst. Und genau hier beginnt Ihre Rolle als Führungskraft: Sie können erkennen, wo jeder einzelne Mitarbeitende steht und aktiv beeinflussen, wie gut diese Bedürfnisse im beruflichen Umfeld erfüllt werden.

Je besser es gelingt, die verschiedenen Ebenen der Pyramide in der Teamführung zu adressieren, desto höher sind Motivation, Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Bindung Ihrer Mitarbeitenden. Unerfüllte Bedürfnisse hingegen zeigen sich oft in Form von Stress, Konflikten, Rückzug oder Leistungsabfall.

Die Maslow’sche Bedürfnisyramide ist daher weit mehr als ein theoretisches Modell. Sie lässt sich in einen praktischen Leitfaden für wirksame, menschliche Führung umwandeln.

Im Folgenden übertragen wir die fünf Stufen der Bedürfnispyramide auf den Führungskontext und zeigen, welche konkreten Impulse Sie als Führungskraft setzen können.

1. Physiologische Bedürfnisse: Die Basis für Leistungsfähigkeit

Auch wenn es trivial erscheinen mag: Produktivität beginnt bei grundlegenden körperlichen Voraussetzungen. In der Arbeitswelt bedeutet das nicht nur Gehalt, sondern auch Rahmenbedingungen für eine funktionierende, tägliche Arbeit.

Was Mitarbeitende brauchen:

Ausreichend Pausen und „gesunde“ Arbeitszeiten
Ergonomische Arbeitsplätze
Gute Luftqualität
Ausreichend Licht und Wärme, bzw. Klimatisierung
Faire Vergütung, die die Lebensgrundlage deckt

Eine Führungskraft stellt beispielsweise fest, dass ein Teammitglied häufiger gereizt reagiert und Fehler zunehmen. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich: Enge Deadlines und eine ungesunde Pausengestaltung führen zu Frust und Konzentrationsmangel. Durch eine realistischere Ressourcenplanung, die Klärung von Prioritäten und die Beachtung von Pausenzeiten steigen daher die Konzentration und Zufriedenheit merklich.

2. Sicherheitsbedürfnisse: Verlässlichkeit schafft Vertrauen

Sicherheit kann im Arbeitsleben vielerlei Formen annehmen. Sowohl die physische als auch die psychologische Sicherheit spielen dabei eine Rolle.

Was Mitarbeitende brauchen:

Arbeitsschutzmaßnahmen
Klarheit über Rollen, Funktionen, Erwartungen und Ziele
Verlässliche Prozesse und Planbarkeit
Offene, transparente Kommunikation
Schutz vor übermäßiger Belastung
Arbeitsplatzsicherheit und faire Verträge
Gesunde Fehlerkultur

Ein Teammitglied beispielsweise übernimmt ungern Verantwortung. Die Führungskraft vermutet, dies geschieht vor allem aus der Angst heraus, Fehler zu machen und gerügt zu werden. Die Führungskraft führt daher mehrere Mitarbeitergespräche und schafft bewusst einen Raum, der Rückfragen ermöglicht und Fehler zulässt. Die psychologische Sicherheit steigt und damit die aktive Beteiligung des Mitarbeiters. Nach und nach entwickelt das Teammitglied Vertrauen in sich und seine Leistungsfähigkeit.

3. Soziale Bedürfnisse: Zugehörigkeit als Motivationsfaktor

Menschen sind soziale Wesen, auch im Arbeitskontext. Ein starkes Zugehörigkeitsgefühl ist oft entscheidend für Engagement und Loyalität.

Was Mitarbeitende brauchen:

Ein wertschätzendes Teamklima
Kollegiale Unterstützung und gesunde, belastbare Beziehungen
Räume für Austausch und informelle Gespräche
Einbeziehung in Entscheidungen, die das Team betreffen

Eine Führungskraft bemerkt zum Beispiel, dass neue Teammitglieder viel Zeit brauchen, um im Team anzukommen. Die Einarbeitung läuft nur schleppend und manche Neulinge verlassen das Team schon in der Probezeit wieder. Die Führungskraft führt also regelmäßige Team-Meetings und ein Mentoring-Modell für neue Kolleginnen und Kollegen ein. Die Integration gelingt im Anschluss deutlich schneller und die Fluktuation in der Frühphase sinkt messbar.

4. Wertschätzungsbedürfnisse: Anerkennung schafft Selbstvertrauen

Mitarbeitende möchten nicht nur dazugehören, sondern auch gesehen werden für das, was sie leisten und beitragen. Anerkennung ist einer der stärksten Treiber für Motivation.

Was Mitarbeitende brauchen:

Individuell gemeinte, konkrete Wertschätzung
Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereperspektiven
Regelmäßige Orientierungsgespräche
Eigene Verantwortungsbereiche
Vertrauen in die eigene Kompetenz
Sichtbarkeit von Erfolgen
Realistische, aber herausfordernde Ziele

Anstatt nur das Jahresziel zu loben, hebt eine Führungskraft daher zum Beispiel gezielt auch unter dem Jahr konkrete Leitungen hervor. Zum Beispiel so: „Ihr strukturiertes Angebot und der detaillierte Projektplan haben dem Kunden gezeigt, wie wir arbeiten und zum Abschluss geführt.“ Diese Art der spezifischen Anerkennung stärkt Selbstvertrauen und Engagement der Teammitglieder.

5. Selbstverwirklichung: Sinn und Entfaltung

An der Spitze der Bedürfnispyramide geht es um Sinn und um den Wunsch, das eigene Potenzial zu entfalten. Führungskräfte spielen dabei eine entscheidende Rolle als Coach, Förderer und Ermöglicher.

Was Mitarbeitende brauchen:

Aufgaben, die den eigenen Stärken entsprechen

Freiheit, Ideen einzubringen und umzusetzen
Freiräume, um kreativ zu sein und Dinge auszuprobieren
Möglichkeiten zur Weiterbildung
Sinnvolle, wirkungsvolle Arbeit
Ein Umfeld, das Innovation und persönliches Wachstum fördert

Eine Mitarbeiterin bringt beispielsweise immer wieder kreative Lösungsideen ein, erhält aber wenig Raum zur Umsetzung. Dies bremst ihre Motivation und sorgt für Frust. Die Führungskraft erkennt dies und ermöglicht ihr, ein kleines Innovationsprojekt zu leiten. Die Mitarbeiterin blüht anschließend auf und das Unternehmen profitiert von wertvollen Weiterentwicklungen.

Die Maslow’sche Bedürfnispyramide in der Arbeitswelt auf einen Blick

Hier sind alle Stufen nochmal kurz zusammengefasst:

Praxis-Check: Erfülle ich als Führungskraft die zentralen Bedürfnisse meines Teams?

Für Ihre Selbstreflexion haben wir einen Fragenkatalog zusammengestellt. Beantworten Sie die folgenden Fragen ehrlich für Ihr eigenes Team. Wo Sie „nein“ oder „teilweise“ antworten, liegt noch Entwicklungspotenzial.

6 Fragen zu den Grundbedürfnissen der Bedürfnispyramide

Haben meine Mitarbeitenden realistische Arbeitszeiten oder gibt es regelmäßige Überlastung?
Sind Arbeitsplätze ergonomisch und ist konzentriertes Arbeiten möglich?
Haben alle Mitarbeitenden Zugriff auf funktionierendes Equipment (Laptop, Software, Tools)?
Sind Pausen und Erholung fest in der Teamkultur verankert?
Sind die Arbeitsplätze gut klimatisiert?
Wird das Gehalt als fair und angemessen wahrgenommen?

5 Fragen zu den Sicherheitsbedürfnissen der Bedürfnispyramide

Sind Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert? Gibt es aktuelle Funktions- und Stellenbeschreibungen?
Kommuniziere ich Ziele eindeutig und konsistent?
Wissen Mitarbeitende, woran ihre Leistung gemessen wird?
Herrscht psychologische Sicherheit und dürfen Fehler passieren?
Fühlen sich Mitarbeitende verlässlich informiert (z. B. über Veränderungen, Prioritäten, Risiken)?

6 Fragen zu den sozialen Bedürfnissen der Bedürfnispyramide

Erlebe ich ein unterstützendes Miteinander im Team?
Fühlen sich neue Mitarbeitende gut integriert?
Fördere ich den Austausch? Zu inhaltlichen Fragen und auch informell?
Sind auch Mitarbeitende im Homeoffice ausreichend eingebunden?
Gibt es ungelöste Konflikte, die ich aktiv angehen sollte?
Führen wir regelmäßig Teamrituale oder gemeinsame Aktivitäten durch?

5 Fragen zu den Ich-Bedürfnissen der Bedürfnispyramide

Spreche ich regelmäßig echte, individuelle Wertschätzung aus?
Bekommen Mitarbeitende Feedback, das konkret und konstruktiv ist?
Haben meine Mitarbeitenden ausreichend Möglichkeiten, Verantwortung zu übernehmen?
Sind Entwicklungschancen transparent und erreichbar?
Feiere ich Erfolge (auch kleine) sichtbar im Team?

5 Fragen zu Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung – die Spitze der Bedürfnispyramide

Kenne ich die Stärken und Interessen aller Teammitglieder wirklich?
Biete ich Freiraum für Kreativität, Experimente und Mitgestaltung?
Schaffe ich Gelegenheiten für individuelles Wachstum (Weiterbildung, neue Projekte)?
Kennen die Mitarbeitenden die Vision des Unternehmens, den Sinn ihrer Arbeit und ihren Beitrag zum großen Ganzen?
Fördere ich eine Kultur, in der neue Ideen willkommen sind?

Fazit: Führung beginnt mit Bedürfnisorientierung

“Führung bedeutet nicht, Energie zu geben. Es geht darum, die Energie anderer Menschen freizusetzen.” Paul Polman

Die Maslow’sche Bedürfnispyramide zeigt Ihnen als Führungskraft, dass Motivation nicht zufällig entsteht. Sie entwickelt sich dann, wenn äußere Bedingungen und innere Bedürfnisse im Einklang stehen. Dadurch setzen Sie die intrinsische Energie in den Menschen frei, die sie für das Unternehmen so wertvoll macht.

Wenn Sie die fünf Ebenen der Pyramide bewusst gestalten, schaffen Sie ein Umfeld, in dem Mitarbeitende:

motivierter arbeiten,
produktiver sind,
loyaler bleiben,
und ihr volles Potenzial entfalten können.

Gute Führung bedeutet: Bedürfnisse zu erkennen und Räume zu schaffen, in denen Menschen wachsen können.

Seminartipp: Mitarbeitermotivation: Märchen oder Wirklichkeit?

Eine gute Fee schwebt leise durch das Unternehmen und verleiht jedem Mitarbeiter mit einem kleinen Schwenk ihres Zauberstabs einen kräftigen Motivationsschub. Eine schöne Vorstellung, doch wir alle wissen, gute Feen gibt es nur im Märchen.

Wie sieht die Realität aus? Kann man Menschen überhaupt von außen motivieren? Wenn ja, mit welchen Maßnahmen? Wir sind der Meinung, dass es viele Wege und Methoden dazu gibt. Die Kunst liegt also darin, die richtigen Wege für jedes einzelne Teammitglied zu finden. Denn alle über einen Kamm zu scheren, hilft bei der Motivationsfrage nicht weiter.

So führen Sie ein gutes Fehlzeitengespräch

Mon, 29 Dec 2025 23:33:19 GMT

Ein professionelles Fehlzeitengespräch dient nicht nur dazu, Ausfallzeiten eines Teammitglieds, die durch das Unternehmen in einer Weise beeinflussbar sind, zu reduzieren. Es hilft auch, Ursachen zu verstehen, Unterstützung anzubieten und die Bindung an das Unternehmen zu stärken.

Fehlzeiten gehören zum Arbeitsalltag, denn niemand ist davor gefeit, arbeitsunfähig zu werden. Doch wenn Fehlzeiten gehäuft und lang anhaltend auftreten, sollten Führungskräfte aufmerksam werden. Denn Fehlzeiten kosten dem Unternehmen nicht nur viel Geld, sie haben auch einen negativen Einfluss auf das Betriebsklima und die Motivation des gesamten Teams.

Ein Fehlzeitengespräch ist für die Führungskraft ein sensibles Thema. Es ist nicht einfach zu führen, und so mancher Vorgesetzte meidet es daher. Dabei geht es nicht darum, jemanden zu kontrollieren. Ein gutes Fehlzeitengespräch stärkt Vertrauen, klärt Missverständnisse und zeigt, dass Fürsorge und Verantwortung im Unternehmen gelebt werden. Es bietet daher große Chancen.

Umso wichtiger ist es, mit der richtigen Haltung, Fingerspitzengefühl, guter Vorbereitung und einer empathischen Kommunikation in jedes Fehlzeitengespräch zu gehen.

Warum Fehlzeitengespräche so wichtig sind

Fehlzeiten kosten Unternehmen Geld, aber sie wirken sich auch auf Teamklima, Motivation und Produktivität aus. Wer häufig fehlt, hinterlässt zusätzliche Arbeit bei den Kolleginnen und Kollegen. Das führt zu Stress, Frust und manchmal auch zu Konflikten im Team.

Ein gut geführtes Fehlzeitengespräch kann dagegen:

Verständnis und Wertschätzung zeigen,
frühzeitig Belastungen erkennen,
gesundheitliche oder organisatorische Ursachen aufdecken,
Unterstützung anbieten und Motivation fördern,
Gerüchten und Spannungen im Team vorbeugen.

Kurz gesagt: Fehlzeitengespräche sind Führungsinstrumente, keine Disziplinarmaßnahmen.

Was macht das Fehlzeitengespräch so schwierig?

Bei einem Fehlzeiten- oder Rückkehrgespräch geht es um ein sehr persönliches Thema, nämlich um die Gesundheit eines Menschen. Entsprechend sensibel wird der Mitarbeitende auf jede Frage und jeden Kommentar der Führungskraft reagieren.

Hinzu kommt, dass die rechtlichen Möglichkeiten seitens des Unternehmens limitiert sind. Ein Arbeitnehmer ist nicht verpflichtet, den Grund, die Diagnose oder Details seiner Erkrankung preiszugeben. Sie tappen als Führungskraft also nicht nur im Dunkeln, sie befinden sich auch noch auf wackligen Pfaden.

Gleichzeitig haben Sie ein großes Interesse, die Hintergründe der Fehlzeiten zu erfahren, um die Situation besser einschätzen zu können. Führungskräfte befinden sich dabei in einem Spannungsfeld zwischen Fürsorgepflicht und den wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens. Es braucht Einfühlungsvermögen, Respekt und gute Vorbereitung, um die richtige Balance zu finden.

Klare Gesprächsführung und professionelles Konfliktmanagement geben Führungskräften Sicherheit in sensiblen Situationen.

Fakten-Check: Fehlzeiten sind teuer

Laut Fehlzeiten-Report des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) lag der durchschnittliche Krankenstand im Jahr 2024 bei 23,9 AU-Fehltagen pro Jahr . Muskel- und Skeletterkrankungen verursachten mit 19,8 Prozent der Fehlzeiten den größten Anteil am Fehlzeitengeschehen, gefolgt von Atemwegserkrankungen mit 15,1 Prozent.

Die psychischen Erkrankungen stiegen weiter an auf nunmehr 12,5 Prozent (11,9 Prozent 2023). Sie sind damit zwar nicht die größte Gruppe, allerdings ist die Erkrankungsdauer mit durchschnittlich 28,5 Tagen pro Fall sehr hoch. Zudem ist der Langzeittrend besorgniserregend, da innerhalb der letzten zehn Jahre die Ausfalltage wegen psychischer Erkrankungen um 43 Prozent gestiegen sind.

In Österreich lag die Zahl der Krankenstandstage mit 15,1 Tagen im Jahr 2024 deutlich niedriger als in Deutschland. Dennoch, abgesehen vom Rekordjahr 2023, war dies laut dem Österreichischen Institut für Wirtschaftsforschung (WIFO) der höchste Wert seit über 30 Jahren. Rund 70,1 Prozent der Versicherten waren im Jahr 2024 zumindest einmal im Krankenstand (2019: 57,4 Prozent). Auffällig ist dabei die zunehmende Polarisierung: 43,2 Prozent der Fälle dauerten weniger als vier Tage, verursachten insgesamt aber nur 9,5 Prozent aller Fehlzeiten, während eine kleine Gruppe an Langzeitfällen einen Großteil der Krankenstandstage verursachte.

Die Zahlen aus verschiedenen Studien belegen daher, wie wichtig eine achtsame, gesundheitsorientierte Führung ist.

Fehlzeiten und Führung hängen eng miteinander zusammen

Es gibt einen engen Zusammenhang zwischen guter Führung und dem Krankenstand eines Teams.

Ein wertschätzender Führungsstil, transparente Kommunikation und echtes Interesse am Menschen senken Fehlzeiten signifikant. Umgekehrt führen Misstrauen, Druck und mangelnde Anerkennung oft zu innerem Rückzug und in Folge zu höheren Fehlzeiten. Eine moderne Führungskultur verbindet klare Erwartungen mit Vertrauen, Wertschätzung und frühzeitiger Unterstützung.

Schon frühere Untersuchungen im VW-Konzern zeigten, dass Führungskräfte ihre „Fehlzeitenquote“ in neue Teams mitnehmen. Die Fehlzeitenquote einer Führungskraft nach einer Versetzung oder Beförderung erreichte demnach innerhalb weniger Monate ein ähnliches Niveau wie in der Abteilung, die die Führungskraft gerade verlassen hatte. Somit scheint die Fehlzeitenrate eine Messlatte für die Führungsqualität zu sein.

Medizinische Notwendigkeit oder motivationsbedingte Abwesenheit?

Nicht jede Krankheit hat mit der Arbeit zu tun, viele Fehlzeiten sind schlicht medizinisch bedingt. Doch häufig spielen auch psychosoziale oder arbeitsbezogene Faktoren eine Rolle. Manchmal fehlen Teammitglieder, weil ihnen am Arbeitsplatz etwas Unbekanntes so zusetzt, dass sie sich sehr unwohl fühlen und daher Krankheitssymptome zeigen. Angst, Ärger oder Stress rauben Menschen mitunter die Motivation und Energie, um zur Arbeit zu gehen.

Hier einige Gründe, die zu motivationsbedingten Abwesenheiten führen können:

Schlechtes Betriebsklima: Menschen fühlen sich ausgegrenzt oder benachteiligt. Sie leiden unter Silodenken oder Eifersüchteleien.
Ungelöste Konflikte: Menschen blockieren oder laufen vor Konflikten davon.
Fehlende Anerkennung und mangelndes Feedback: Menschen fühlen sich missachtet und überflüssig.
Überforderung: Menschen fühlen sich ausgenützt, gestresst und unsicher.
Unterforderung: Menschen langweilen sich und würden gerne mehr Verantwortung übernehmen.
Fehlende Entwicklungsperspektiven
Angst vor Fehlern , weil die Fehlerkultur harsch ist
Das Gefühl der Ungerechtigkeit , was die Aufgabenverteilung im Team oder die Vergütung anbelangt.

All diese Gründe für die Unzufriedenheit eines Teammitglieds können durch ein Fehlzeitengespräch thematisiert und anschließend aus dem Weg geräumt werden. Die Unterscheidung zwischen Zufriedenheits- und Motivationsfaktoren hilft Ihnen, mögliche Ursachen für Rückzug und sinkendes Engagement besser einzuordnen.

Was bewirkt ein gutes Fehlzeitengespräch?

Aufmerksamkeit beweisen: Sie machen deutlich, dass die Abwesenheit des Teammitglieds von Ihnen wahrgenommen wurde.
Wertschätzung schenken: Sie drücken Ihre Freude über die Rückkehr aus. So zeigen Sie, dass Sie der Arbeit des Teammitglieds Anerkennung zollen und dass seine Fähigkeiten und Kenntnissen gebraucht werden. Damit steigern Sie die Motivation des Mitarbeitenden.
Fürsorge zeigen: Sie zeigen Verständnis für den Betroffenen und nehmen Ihre Fürsorgepflicht ernst.
Unterstützung und Abhilfemöglichkeiten anbieten: Das Gespräch gibt Ihnen die Gelegenheit, Hilfsangebote zu machen, sofern die Fehlzeiten mit der Situation im Betrieb verbunden sind.
Informationen weitergeben: Sie können den Mitarbeitenden auf den aktuellen Stand zu Dingen bringen, die sich während seiner Abwesenheit ereignet haben.
Hintergründe erfahren: Sie verstehen die Gründe und möglichen Konsequenzen und können so auch für Verständnis im Team bei wiederkehrenden, unvermeidbaren Fehlzeiten sorgen.

Was passiert, wenn Sie das Fehlzeitengespräch nicht führen?

Der betriebswirtschaftliche Schaden, der durch Fehlzeiten entsteht, ist beachtlich. Wenn Sie die Fehlzeitenquote und Gehaltsstruktur Ihres Teams kennen, können Sie leicht errechnen, welcher Schaden dem Unternehmen betriebswirtschaftlich entsteht. Werden Fehlzeiten durch Zeitarbeit kompensiert, addieren sich diese Kosten.

Doch das ist nicht alles: Meist werden Fehlzeiten durch das verbleibende Team ausgeglichen. Das geht jedoch auf Dauer nicht gut. Schnell fühlen sich die verbliebenen Teammitglieder durch die Mehrarbeit gestresst und werden unzufrieden. Die Gefahr, dass diese in der Folge auch erkranken, ist groß. So werden die Fehlzeiten des Teams weiter in die Höhe getrieben.

Die enge Personaldecke führt weiterhin leicht dazu, dass das Betriebsklima leidet. Durch die Zusatzarbeit sind die anwesenden Teammitglieder überfordert, werden „dünnhäutiger“ und das Klima im Team wird harscher.

Weiterhin wird das Ansehen des Mitarbeitenden, der viele Fehlzeiten aufweist, geschädigt. Schließlich „nervt“ es, für andere immer wieder Mehrarbeit leisten zu müssen. Gerade wenn die Ursache der Erkrankung unbekannt ist, kommt es schnell zu Gerüchten und die Position des erkrankten Teammitglieds leidet.

Störungen der Arbeitsabläufe, Produktivitätsverluste, der Anstieg der Fehlerquote, Beschwerden von Kunden aufgrund von Fehlern sind weitere negative Auswirkungen.

Auch das Ansehen der Führungskraft, die ein Team mit hohem Krankenstand unter sich hat, wird in Mitleidenschaft gezogen. Schnell heißt es: „Er/Sie hat das Team nicht im Griff.“ Es gibt also viele stichhaltige Gründe, Fehlzeitengespräche zu führen. Sie gehören zu guter Führung einfach dazu.

Wann sollten Sie ein Fehlzeitengespräch führen?

Wenn die anderen Teammitglieder sich über die Fehlzeiten eines Kollegen/einer Kollegin beschweren, ist es eigentlich schon zu spät.

Besser ist es, proaktiv vorzugehen. Nach jeder mehrtägigen Abwesenheit oder wenn kurze Abwesenheiten sich häufen, ist es sinnvoll, konsequent ein Fehlzeitengespräch zu führen. Führen Sie das Gespräch zeitnah nach der Rückkehr des Mitarbeitenden.

Gute Vorbereitung ist für ein Fehlzeitengespräch entscheidend

Ein Fehlzeitengespräch sollte niemals spontan oder zwischen Tür und Angel stattfinden. Es ist auch kein Gespräch, das sich nach „Schema F“ abspulen lässt. Nehmen Sie sich Zeit, bereiten Sie sich vor und schaffen Sie eine vertrauliche Atmosphäre.

Achten Sie besonders auf folgende Aspekte, bevor Sie ins Gespräch gehen:

Wie läuft ein Fehlzeitengespräch ab?

Eine mögliche Gesprächsstruktur könnte folgendermaßen aussehen:

Begrüßung und Wertschätzung: „Schön, dass Sie wieder da sind. Wir haben Sie vermisst. Wie geht es Ihnen?“ Jetzt kann Ihr Teammitglied frei erzählen, wie es seinen Gesundheitszustand einschätzt.

Anlass nennen: „Mir ist aufgefallen, dass Sie in den letzten Wochen mehrfach gefehlt haben, und ich möchte gerne verstehen, ob wir Sie irgendwie unterstützen können.“

Zuhören und Verständnis zeigen: Lassen Sie Ihr Gegenüber erzählen. Unterbrechen Sie nicht, hören Sie aktiv zu, fassen Sie zusammen, was Sie verstanden haben. Aktives Zuhören hilft Ihnen, Belastungen, Bedürfnisse und unausgesprochene Hinweise im Gespräch besser zu verstehen.

Ursachen klären, ohne zu drängen: Fragen Sie behutsam, ob die Arbeitssituation zur Erkrankung beigetragen haben könnte.

Lösungen suchen: Entwickeln Sie gemeinsam Maßnahmen, zum Beispiel ergonomische Anpassungen, flexible Arbeitszeiten, Coaching, Aufgabenverteilung.

Abschluss und Ausblick: Fassen Sie das Gespräch zusammen, bedanken Sie sich für die Offenheit und vereinbaren Sie gegebenenfalls einen Folgetermin zur Besprechung von eingeleiteten Maßnahmen.

Wenn Fehlzeiten häufig auftreten

Bei wiederholten oder längeren Fehlzeiten wird das Gespräch ausführlicher sein. Formulieren Sie beobachtend, nicht wertend:

„Mir ist aufgefallen, dass Sie in den letzten drei Monaten elf Tage gefehlt haben. Ich mache mir Sorgen und möchte verstehen, ob es etwas gibt, das wir im Arbeitsumfeld verbessern können.“

Zeigen Sie Empathie und Verständnis. Bieten Sie Unterstützung an und suchen Sie gemeinsam nach konkreten Lösungen.

Typische Ansatzpunkte könnten sein:

Was kann das Unternehmen tun? (z. B. ergonomische Ausstattung, Gesundheitsangebote, Anpassung von Arbeitszeiten)
Was kann die Führungskraft tun? (z. B. Prioritäten klären, Aufgaben anpassen)
Was kann der Mitarbeitende tun? (z. B. eigene Selbstorganisation verbessern, Pausenverhalten anpassen, Gesundheitsprävention)

Was sollten Sie in einem Fehlzeitengespräch vermeiden?

Fehler im Fehlzeitengespräch können Vertrauen zerstören und zu Demotivation und innerer Kündigung führen. Das sollten Sie auf keinen Fall tun:

Vorwürfe äußern
die Erkrankung anzweifeln
die Beschwerden bagatellisieren, nach dem Motto „Das wird schon wieder“
das Gespräch unter Zeitdruck führen
fehlende Diskretion

Ein Fehlzeitengespräch ist kein Verhör, sondern ein Dialog auf Augenhöhe.

Behalten Sie dieses Zitat des Soziologen Bernhard Baruda dabei im Hinterkopf:

„Fehlzeiten sagen etwas über den Gesundheitsstand einer Organisation aus, nicht über den eines Menschen.“

Tipp: So lösen Sie Blockaden

Viele Menschen sind erleichtert, wenn Sie sich ihrer Führungskraft mit gesundheitlichen Problemen anvertrauen können und wenn sie dort Verständnis und Rückhalt finden.

Manchmal kann es jedoch auch vorkommen, dass ein Mitarbeitender keine Details nennt, und das ist sein gutes Recht. Signalisieren Sie Verständnis und betonen Sie Ihre Fürsorge: Sagen Sie zum Beispiel: „Ich möchte sicherstellen, dass Sie gut unterstützt sind und keine Missverständnisse oder Gerüchte im Team entstehen. Wenn ich die Hintergründe kenne, kann ich leichter im Team für Sie eintreten.“ So schaffen Sie Vertrauen, ohne Grenzen zu überschreiten.

Fazit: Fehlzeitengespräche sind gelebte Fürsorge

Ein gutes Fehlzeitengespräch ist kein Pflichttermin, sondern ein Zeichen echter Führungsverantwortung.

Wer aufmerksam, empathisch und lösungsorientiert kommuniziert, fördert nicht nur die Gesundheit der Mitarbeitenden, sondern auch Engagement, Loyalität und ein positives Betriebsklima.

Gute Gespräche zahlen sich aus – für alle Beteiligten.

Die fünf häufigsten Fragen von Führungskräften zu Fehlzeitengesprächen

Seminartipp: Mitarbeitergespräche sicher und professionell führen

Mitarbeitergespräche sind die Basis guter Führung. Es gibt die unterschiedlichsten Anlässe und Formen von Mitarbeitergesprächen: Basisgespräche, Kritikgespräche, Konfliktgespräche, Fehlzeitengespräche, Delegationsgespräche oder Moderationsgespräche bei Teamkonflikten.

Im dreitägigen Führungstraining „Praxisorientiertes Führen“ erhalten Sie für alle Gesprächstypen praxisbezogene, umsetzbare Leitfäden. Dabei wird jedes Mitarbeitergespräch in verschiedene Schritte untergliedert, zu denen die Teilnehmer detaillierte Hilfestellungen erhalten. Leicht nachvollziehbar und auf den Punkt gebracht.

Sie lernen, in allen Situationen wertschätzend zu kommunizieren und auch unangenehme Gespräche selbstbewusst und professionell zu führen.

Richtig delegieren: 6 Regeln für das effektive Delegieren

Thu, 27 Nov 2025 22:40:25 GMT

Delegieren Sie effizient und mit Weitblick!

Führungskompetenz besteht in einem hohen Maße darin, Aufgaben sinnvoll weiterzugeben. Andere Menschen zu befähigen, Aufgaben erfolgreich zu übernehmen, erfordert Vertrauen in die Fähigkeiten des anderen und auch eine Menge Selbstdisziplin.

Oft verfallen Führungskräfte der Versuchung, „Lassen Sie mich mal machen“ zu sagen und die Aufgabe schnell mal eben selbst zu erledigen. Doch es gibt gute Gründe, der Versuchung zu widerstehen. Lesen Sie hier unsere Tipps zum effektiven Delegieren.

Warum sollten Sie der „Lassen Sie mich mal machen-Versuchung“ widerstehen und konsequent delegieren?

Es gibt viele gute Gründe, warum Sie so viele Aufgaben wie möglich an Ihre Mitarbeiter delegieren sollten:

Sie können sich auf Ihre Kernaufgaben konzentrieren und erhalten mehr Spielraum für strategische Überlegungen.

Sie reduzieren Ihren Stress. Wenn Führungskräfte Aufgaben regelmäßig wieder selbst übernehmen, entsteht schnell das sogenannte Move-Over-Syndrom.
Sie generieren bessere Ergebnisse, da Ihre und die Potenziale Ihrer Mitarbeiter besser ausgeschöpft werden.
Sie helfen Ihren Mitarbeitern, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.
Sie fördern die Kreativität und das Selbstvertrauen Ihrer Mitarbeiter und leisten so einen wesentlichen Beitrag zur Motivationssteigerung.

Was kann man delegieren?

Im Prinzip kann man fast alles delegieren. Besonders gut geeignet sind Routine-, Verwaltungs-, Recherche- und fachspezifische Aufgaben. Es können aber auch Teilaufgaben bzw. Zuarbeiten für Ihre Kernaufgaben sein. Das Eisenhower-Prinzip hilft Ihnen zu erkennen, welche dringenden Aufgaben delegiert und welche wichtigen Aufgaben persönlich bearbeitet werden sollten.

Was Sie nicht delegieren sollten, sind Führungsaufgaben wie Mitarbeiterführung, Planung, Geschäftsaufbau und Kontrolle. Auch sollten Sie keine Aufgaben delegieren, die vertrauliche Informationen erfordern, oder bei denen Sie sich selbst nicht im Klaren sind und sich erst einen Überblick verschaffen müssen.

So delegieren Sie richtig

Bevor Sie eine Aufgabe delegieren, sollten Sie folgende Fragen beantworten:

1. Wer soll es machen?

Die Überlegung lautet: An wen delegiere ich die Aufgabe, sodass ich das beste Ergebnis erhalte? Die Entscheidung hängt davon ab, wie schnell die Aufgabe erledigt sein muss. Wenn Eile geboten ist, werden Sie Ihre erfahrenen Leistungsträger beauftragen, die aber oft schon viele andere Dinge um die Ohren haben. Ein Kompetenzraster unterstützt Sie dabei, geeignete Mitarbeitende auszuwählen und Delegation gezielt für deren Entwicklung zu nutzen.

Langfristig ist es daher sinnvoll, über Alternativen nachzudenken und auch andere Mitarbeiter langsam für bestimmte Aufgaben aufzubauen. Sie werden zunächst vielleicht mehr Zeit und Korrekturläufe benötigen, bis Sie das gewünschte Ergebnis erhalten, aber auf Dauer wird sich der Einsatz lohnen.

2. Was ist zu tun und wie soll das Ergebnis aussehen?

Je genauer Sie die Aufgabe definieren, umso besser wird das Ergebnis. Mal kurz eine Aufgabe „herüberzuschieben“, bringt selten das gewünschte Ergebnis und frustriert die Mitarbeiter auf Dauer nur.

Der Mitarbeiter, der die Aufgaben erledigen soll, muss vor allem wissen, welches Ziel erreicht werden soll. Die genaue Vorgabe des erwarteten Ergebnisses ist entscheidend, weniger der Weg, der zu dem Ergebnis führt. So hat der Mitarbeiter die Chance, mitzudenken und kreativ zu arbeiten. Auch unangenehme oder eilige Aufgaben kann er dann leichter akzeptieren.

Bei der Übertragung der Aufgabe muss daher in jedem Fall vermittelt werden:

Welchen Sinn und Zweck hat die Aufgabe?
Welches Ergebnis wird erwartet?
Zu welchem Termin muss die Aufgabe erledigt sein?
Welche Hilfsmittel und welches Budget stehen zur Verfügung?

Bei komplexen Aufgaben ist ein Feedback des Mitarbeiters sinnvoll. Lassen Sie ihn die Aufgabe mit eigenen Worten wiederholen, um zu überprüfen, ob Ihre Botschaften verstanden wurden. Aktives Zuhören und gezieltes Nachfragen helfen Ihnen, Missverständnisse bei der Aufgabenübertragung frühzeitig zu erkennen.

3. Wie viel Anleitung benötigen die Mitarbeitenden?

Mit dem Delegieren der Aufgabe geben Sie Verantwortung ab und räumen dem Mitarbeiter Freiräume in der Ausgestaltung der Aufgabe ein. Je nach Situation und Erfahrungsschatz des Mitarbeiters werden Sie jedoch das Maß an Verantwortung und die Spielräume variieren müssen.

Unerfahrene Mitarbeiter werden mehr Anleitung benötigen. Dann ist es sinnvoll, Zwischenziele zu vereinbaren und sich in kleinen Schritten dem Ziel zu nähern. Denken Sie immer daran: Die Zeit, die Sie jetzt investieren, wird sich bald rechnen!

Erfahrene Mitarbeiter dagegen benötigen keine schrittweise Anleitung, weil sie selbst genau im Kopf haben, wie sie vorgehen wollen. Sie wollen die Verantwortung übernehmen und den Weg zum Ziel selbst finden. Mit zu vielen Vorgaben und Kontrollen setzen Sie ein falsches Signal, nämlich dass Sie ihnen diese Aufgabe nicht zutrauen. Lassen Sie also los und übertragen Sie die Verantwortung!

4. Kontrolle und Feedback

Jede Aufgabe, die Sie delegiert haben, müssen Sie auch kontrollieren. Schließlich wollen Sie wissen, ob Ihre Delegationsform die richtige war und ob der Mitarbeiter dieser Aufgabe gewachsen war. Machen Sie dem Mitarbeiter klar, dass Sie die Sache kontrollieren und nicht die Person.

Es geht um eine konstruktive Rückmeldung im Hinblick auf die definierten Ziele. Auch Ihre Mitarbeiter haben an dieser Stelle Gelegenheit zu Anregungen und Kritik, denn dies ist ein Indiz für Mitdenken, für Vertrauen und Motivation. Vergessen Sie nicht, sich zu bedanken, wenn eine Aufgabe zu Ihrer Zufriedenheit gelöst wurde.

Fazit: So delegieren Sie effizient – für sich selbst und Ihre Mitarbeitenden

Es lohnt sich, dem „Lassen Sie mich mal machen“-Effekt zu widerstehen. Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden wachsen! Heben Sie sie auf ein höheres Kompetenzniveau, indem Sie ihnen Verantwortung übertragen und so Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Profitieren Sie von den Freiräumen, die Ihnen dadurch für strategische Aufgaben zur Weiterentwicklung Ihres Unternehmens entstehen.

„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“

(Theodore Roosevelt)

6 goldene Regeln zum Delegieren von Aufgaben

Lernen Sie loszulassen und den Fähigkeiten und Potenzialen Ihrer Mitarbeiter zu vertrauen.
Überlegen Sie, wer für die Aufgabe am besten geeignet ist. Wägen Sie ab zwischen der Dringlichkeit der Aufgabe und langfristigen Aspekten wie dem Kompetenzaufbau von Mitarbeitern.
Erläutern Sie klar und deutlich die Aufgabe, das Ziel, die Hilfsmittel und den Sinnzusammenhang.
Lassen Sie wo immer möglich Spielraum für eigene Lösungswege. Aber bieten Sie auch Ihre Unterstützung an, wenn der Mitarbeiter den Weg zum Ziel bisher nicht allein findet.
Geben Sie Feedback: Besprechen Sie Erfolge und Fehler und nutzen Sie auch die Gelegenheit für ein Dankeschön oder ein Lob, wenn eine Arbeit gut erledigt wurde.
Halten Sie sich an den Grundsatz: so wenig Fremdkontrolle wie nötig, so viel Selbstkontrolle, wie möglich.

Die fünf wichtigsten Fragen zum richtigen Delegieren

Unser Seminar-Tipp zu Macht & Führung

Kennen Sie schon POP? Im Training Priorities Organisation Planning© lernen Führungskräfte, Prioritäten zu setzen, wirksam zu delegieren und ihre Eigenorganisation gezielt zu verbessern.

Macht und Führung: 7 Instrumente der Macht

Mon, 27 Oct 2025 22:11:17 GMT

Macht und Führung stehen in einem engen Zusammenhang. Führungskräfte haben verschiedene Instrumente der Macht in der Hand, die sie je nach Situation einsetzen können, um die Ziele des Unternehmens durchsetzen zu können. Macht birgt jedoch auch Risiken wie etwa einen schleichenden Machtmissbrauch. Oft wird beim Einsatz von Macht mit guter Absicht gehandelt. Doch gut gemeint ist nicht immer gut gemacht, was leicht zu einer Eskalationslinie führt.

In diesem Artikel beschäftigen wir uns mit den 7 Instrumenten der Macht. Weiterhin beleuchten wir die Frühsignale fehlgeleiteter Macht und geben Tipps, wie Sie sich vor Machtmissbrauch schützen können. Zunächst einige Grundlagen zur Definition von Macht.

Definition: Was ist Macht?

Macht bezeichnet ein Abhängigkeits- oder Überlegenheitsverhältnis. Sie ermöglicht dem Machthabenden, ohne Zustimmung, gegen den Willen oder trotz des Widerstands anderer die eigenen Ziele durchzusetzen und zu verwirklichen. (Definition nach Max Weber)

Das Streben nach Macht ist ein menschliches Bedürfnis, denn wer Macht besitzt, kann Dinge in seinem Sinne bewegen und Entscheidungen durchsetzen.

Macht kann jedoch nicht nur von Personen, sondern auch von Gruppen, Institutionen oder Organisationen ausgeübt werden. Letztlich finden wir Machtverhältnisse in allen Lebensbereichen wieder: in Politik, Parteien, Verbänden, Vereinen, Unternehmen, Schulen und Familien. Macht spielt daher in vielen Beziehungsgefügen eine Rolle und beeinflusst die Entscheidungen und Ergebnisse.

Ist Macht gut oder schlecht?

Macht hat mitunter einen schlechten Ruf. Man denkt an Überlegenheit und Unterordnung, Herrschaft und Dienerschaft.

Doch Macht ist an sich weder gut noch schlecht. Die Beurteilung von Macht hängt im Kern davon ab, wie sie eingesetzt und gelebt wird. Sie kann als negative, zerstörerische oder als positive, gestalterische, schützende Kraft genutzt werden.

Ein naheliegendes Beispiel ist Kindererziehung. Eltern setzen Macht ein, um Schaden vom Kind abzuwenden, indem sie es zum Beispiel mit Macht von der Straße wegziehen, wenn ein Auto kommt. Sie können ihre Macht jedoch auch negativ gebrauchen und dem Kind damit Schaden zufügen.

Macht und Führung: Brauchen Führungskräfte Macht?

Macht ist ein Bestandteil der Unternehmensführung. Führungskräfte bekommen Macht verliehen, um die Ziele ihres Unternehmens, Bereichs oder Teams erreichen zu können. Macht ermöglicht ihnen, sich gegenüber anderen durchzusetzen und handlungsfähig zu sein.

Macht eröffnet den Führungskräften Gestaltungsspielräume. Oft sind es diese Gestaltungsspielräume, die Menschen motivieren, Führungspositionen anzustreben. Eine moderne Führungskultur verbindet klare Verantwortung mit Vertrauen, Orientierung und einem gemeinsamen Führungsverständnis.

Dieser Macht sollten sich Führungskräfte stets bewusst sein. Entscheidend ist, wie und mit welcher Absicht sie mit der Macht umgehen und diese nutzen. Denn Macht beruht auf Wechselseitigkeit. Machthabende und Untergebene beeinflussen sich gegenseitig und tragen damit direkt oder indirekt zur Machtentstehung und zur Machterhaltung bei.

Macht und Führung: 7 Instrumente der Macht

1. Macht durch Position

Diese Macht ist eine Art „Amtsautorität“. Sie ist umso größer, je höher die hierarchische Position des Machtinhabers im Unternehmen ist. Damit einher geht meist auch eine Entscheidungskompetenz.

Diese Machtform spiegelt sich in Unternehmen oft auch in äußeren Anzeichen wider, z.B. in der Größe und Ausstattung des Büros oder des Dienstwagens.

Macht durch Positionen funktioniert auf Grundlage anerkannter Verhaltensnormen. Die Position der Vorgesetzten wird von den Mitarbeitenden akzeptiert und damit auch deren Entscheidungen und Anweisungen. Das Direktionsrecht und die disziplinarische Führungsrolle sind an diese Machtform geknüpft.

Wenn Führungskräfte Arbeitsanweisungen geben und Aufgaben delegieren, wenn sie Entscheidungen treffen und Prioritäten setzen, nutzen sie ihre Macht durch Position.

Tipp:

Machen Sie sich bewusst: Diese Macht haben Sie auf Zeit verliehen bekommen. Sie ist an Ihre Position gebunden, doch in dieser schnelllebigen Welt können sich die Verhältnisse schnell ändern.

2. Macht durch Belohnung

Bei diesem Machtinstrument sind sich Menschen bewusst, dass eine andere Person die Macht hat, ihnen Vorteile zu verschaffen. Im Unternehmensumfeld können Führungskräfte dieses Machtinstrument durch verschiedene Maßnahmen einsetzen, z.B. durch Beförderungen, Gehaltserhöhungen, Zusatzleistungen, Prämien und Boni oder die Erlaubnis für flexibles Arbeiten oder Fortbildungsmaßnahmen. Auch Lob und Anerkennung aktivieren das Belohnungssystem.

Tipp:

Sie sollten wissen, welche Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche Ihre Mitarbeitenden haben, damit Belohnungen auch als solche erkannt und geschätzt werden. Welche Faktoren Unzufriedenheit verhindern und welche Bedingungen echte Motivation fördern, zeigt die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg.

3. Macht durch Bestrafung

Dieses Machtinstrument basiert auf der Möglichkeit, Menschen mit Strafen zu drohen und Strafen auch zu verhängen, wenn Regeln und Anweisungen nicht befolgt werden. Um eine Bestrafung zu vermeiden, handelt der Mitarbeitende entweder im Sinne des Vor-gesetzten oder muss die Konsequenzen in Kauf nehmen.

Beispiele für Macht durch Bestrafung sind verstärkte Kontrollen, Missachtung, Abmahnungen oder Kündigungen.

Tipp:

Nutzen Sie Sanktionsmöglichkeiten so wenig wie möglich. Ein „Zurück“ ist unmöglich.

4. Macht durch Wissen und Können

Diese Macht leitet sich im Arbeitsleben aus Fachwissen, Können und Sachverstand ab. Die Führungskraft beeindruckt, weil sie auf Erfahrungen und profunde Kenntnisse zurückgreifen kann, die sie zum Experten, Ratgeber und dadurch zur Respektsperson machen.

Tipp:

Dieses Instrument ist sehr mächtig, doch es birgt auch ein paar Risiken: Besserwisserei oder Micromanagement können dazu führen, dass das Machtinstrument von anderen nicht akzeptiert wird. Außerdem kann das eigene Fachwissen auch irgendwann überholt sein. Wenn Führungskräfte ihr Fachwissen nutzen, um Aufgaben regelmäßig selbst zu übernehmen, können sie die Entwicklung und Eigenverantwortung ihres Teams ausbremsen.

5. Macht durch Information

Durch die Zugehörigkeit zur Unternehmensleitung erhalten Führungskräfte früher und detaillierter Zugang zu wichtigen Informationen. Dadurch können sie ihre Mitarbeitenden mit relevanten Informationen versorgen oder sie ihnen auch vorenthalten. Durch ihren Informationsvorsprung können sie so Einfluss auf das Verhalten und auf die Leistungen anderer nehmen. Gerade in unsicheren Zeiten schaffen transparente Kommunikation und klare Entscheidungsgrundlagen Orientierung und Vertrauen.

Diese Machtform kann sehr effektiv sein, denn sie kann sowohl konstruktiv als auch destruktiv genutzt werden. Wer seine Mitarbeitenden gut informiert, hilft ihnen vorausschauend zu agieren, Fehler zu vermeiden und schafft Vertrauen.

Wer hingegen wenig oder schlecht informiert, grenzt aus und riskiert Missverständnisse, Fehler, Spekulationen und Frustration.

Tipp:

Dieses Machtinstrument ist weitaus bedeutender als es auf den ersten Blick erscheint. Machen Sie sich bewusst, welche Auswirkungen es haben kann, wenn Sie Informationen verbreiten oder auch vorenthalten.

6. Macht durch Beziehungen

Beziehungen und Kontakte innerhalb und außerhalb des Unternehmens sind ein Instrument, das Menschen Macht verleiht. Führungskräfte haben damit die Möglichkeit, auf Entscheidungsträger Einfluss zu nehmen. Gleichzeitig besitzen sie Zugang zu Informationen und Ressourcen, zu denen andere keinen Zugriff haben. Ein gutes Netzwerk gibt Menschen Macht und Einfluss.

Tipp:

Dieses Machtinstrument kann karriereentscheidend sein. Doch es hat auch Schattenseiten, derer man sich bewusst sein sollte. Seilschaften und Vetternwirtschaft zum Beispiel gehören dazu.

7. Macht durch Persönlichkeit

Diese Macht basiert auf dem persönlichen Charakter eines Menschen. Die Führungskraft wird zur Identifikationsfigur und zum menschlichen Vorbild. Die Mitarbeitenden handeln im Sinne des Machthabenden, weil sie gerne für ihn arbeiten und sich mit ihm verbunden fühlen. Denken wir an Menschen wie Mahatma Gandhi oder Martin Luther King, die keine offizielle Macht hatten, jedoch durch die Kraft ihrer Persönlichkeit dennoch großen Einfluss hatten.

Bei der Macht durch Persönlichkeit geben Führungskräfte anderen Menschen Orientierung und dienen ihnen damit als Vorbild und Inspiration. Sie wirken als Mentoren und regen ihr Umfeld an, sich persönlich weiterzuentwickeln und an sich und die eigenen Fähigkeiten zu glauben.

Tipp:

Diese Macht kann Ihnen nicht von außen entzogen werden. Sie ist der Schlüssel zu einer modernen Führungskultur.

Macht und Führung: Gefahren und Risken von Macht

Zwischen dem Machtgebrauch und dem Machtmissbrauch liegt manchmal nur ein schmaler Pfad.

Von Machtmissbrauch spricht man, wenn eine Machtposition genutzt wird, um die Bemächtigten zu manipulieren, ihnen Schaden zuzufügen, sie zu schikanieren, zu benachteiligen oder um sich selbst persönliche Vorteile zu verschaffen.

Macht zu haben, kann Menschen verändern. Umgekehrt hat auch das Gefühl, machtlos zu sein, Einfluss auf die menschliche Psyche. Machtmissbrauch gab es zu jeder Zeit und in allen Arten von Gesellschaften. Keine Organisation ist vor Machtmissbrauch sicher.

Macht und Führung: Wo liegt die Grenze zwischen Machtausübung und Machtmissbrauch?

Machtmissbrauch geschieht oft schleichend. Manche Machtmissbrauchenden handeln sogar in guter Absicht. Sie meinen es gut, doch gut gemeint ist nicht immer gut gemacht.

Häufig steckt hinter Machtmissbrauch die Angst, die Kontrolle zu verlieren. Der Drang, die Dinge beherrschen oder bezwingen zu wollen, kann zu Machtmissbrauch führen. In diesen Situationen tun Menschen alles, um ihre vermeintlich gut gemeinten Ziele durchzusetzen. Dies kann mit Kleinigkeiten beginnen und schließlich zu immer rigoroseren Maßnahmen führen.

Daher ist es wichtig, die ersten, harmlos erscheinenden Anzeichen von fehlgeleiteter Macht frühzeitig zu entdecken, um pro-aktiv reagieren zu können und der Selbsttäuschung vorzubeugen.

Macht und Führung: Auf welche frühen Anzeichen von übermäßigem Machtgebrauch sollten Sie achten?

In der frühen Phase eines übermäßigen Machtgebrauchs sprechen wir noch nicht vom Machtmissbrauch. Dennoch scheint einiges nicht rundzulaufen. Dazu gehört oft der übermäßige Gebrauch von hierarchischer Macht.

Dabei werden etwa bequeme Menschen, die der Führungskraft „nach dem Mund“ reden, bevorzugt und gefördert. Hingegen benachteiligt die Führungskraft unbequeme Mitarbeitende, nimmt sie nicht ernst oder kritisiert sie harsch. Dieses Verhalten sorgt für Unzufriedenheit und Demotivation.

Macht und Führung: Was passiert, wenn sich ein übermäßiger Machtgebrauch verstärkt?

Übermäßiger, destruktiver Machtgebrauch führt schnell zur Krise. Damit diese jedoch nicht offen zum Ausbruch kommt, greifen Machthabende mitunter zu immer drastischeren Mitteln:

Kritik wird offen unterbunden. (Eine konstruktive Kritik- und Feedbackkultur hilft Führungskräften, blinde Flecken zu erkennen und abweichende Perspektiven als Entwicklungschance zu nutzen.)
Unbequeme Leute werden mundtot gemacht.
Die Mitarbeitenden antworten mit Resignation und Rückzug.
Die Leistungen des Teams sinken.
Die Krankheitsquote steigt und gute Leute verlassen das Unternehmen.
Es kommt zu „Geheimbünden“ hinter dem Rücken der Führungskraft.

Macht und Führung: Selbstreflexion bietet Schutz vor übermäßigem Machtgebrauch

Machtmissbrauch beginnt im Kleinen und kann sich verstärken und ausbreiten. Wachsamkeit und Regulative sind wichtig, um nicht in die Situation des Machtmissbrauchs hineinzurutschen.

Denn Macht bietet für die Führungskraft das Risiko, in einer „Bubble“ zu leben und daher „blinde Flecken“ zu bekommen und wichtige Fakten zu übersehen. Das verstärkt die selektive Wahrnehmung und führt dazu, dass Risiken falsch eingeschätzt und Chancen nicht erkannt werden. Macht kann „blind“ machen.

Fragen zur Selbstreflexion

Wie wird in meinem Unternehmen mit Macht in der Führung umgegangen?
Wie gehe ich persönlich mit Macht um?
Welche Instrumente der Macht setze ich besonders häufig ein?
Wie und in welchen Situationen nutze ich diese Instrumente?
Wer übt auf mich Macht aus? In welcher Weise geschieht das?
Sehe ich Anzeichen eines übermäßigen Machtgebrauchs bei mir oder in meinem Umfeld?
Wie gehe ich damit um? Welche alternativen Instrumente kann ich nutzen?

Fazit: Macht in der Führung

Die Herausforderung besteht darin, Macht verantwortungsvoll und damit zum Wohl der Gemeinschaft zu nutzen. Machtgebrauch sollte in positiver Absicht geschehen.

Hierarchische Machtinstrumente werden dabei durch Macht durch Persönlichkeit ersetzt. Macht wird damit zur Einstellungs- und Haltungsfrage.

Unser Seminar-Tipp zu Macht & Führung

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8 Moderationstechniken für abwechslungsreiche und effektive Meetings

Thu, 25 Sep 2025 21:27:10 GMT

Moderationstechniken sind Methoden der Moderation, Gestaltung und Steuerung von Meetings. Sie helfen dabei, Diskussionen und Gespräche zu strukturieren. Weiterhin sollen sie sicherstellen, dass alle Teilnehmenden die Möglichkeit haben, ihre Meinungen einzubringen.

In kreativen Prozessen sind Moderationstechniken wichtig, um eine Umgebung zu schaffen, in der verschiedenste Ideen frei fließen können. Sie fördern zusätzlich unkonventionelle Denkansätze und unterstützen die Generierung neuer Ideen.

Bei der Entscheidungsfindung bieten Moderationstechniken Ansätze, um Ideen oder Lösungen zu ordnen und zu priorisieren. Sie ermöglichen es, verschiedene Optionen zu analysieren, Vor- und Nachteile abzuwägen und schließlich zu einer fundierten Entscheidung zu gelangen.

In diesem Artikel erhalten Sie einen Überblick über acht verschiedene Moderationstechniken. Welche Technik Sie schlussendlich wählen, gehört zu den prinzipiellen Überlegungen Ihrer Meeting-Vorbereitung, der wir bereits einen eigenen Blog-Artikel gewidmet haben.

Wann und wozu brauchen wir Moderationstechniken?

Ein wichtiges Kriterium für die Wahl der passenden Moderationstechniken ist das Ziel, das Sie mit dem Meeting verbinden.

Es gibt Moderationstechniken, die sich besonders für den Meeting-Einstieg eignen. Dazu zählen Eisbrecher, Soziometrie und die Vereinbarung von Meeting-Regeln. Wie Sie mit einer passenden Begrüßung, einem Icebreaker und verbindlichen Meeting-Regeln die Grundlage dafür schaffen, erfahren Sie in unserem Beitrag zum gelungenen Meeting-Einstieg.

Ist der Einstieg gut gelungen und das Eis gebrochen, besteht die Aufgabe eines Moderators/einer Moderatorin darin, die Diskussion zu lenken und möglichst alle gleichmäßig einzubeziehen. Gleichermaßen wichtig ist es, eine konstruktive Meeting-Atmosphäre zu schaffen.

In der Diskussionsphase ist es wichtig, die Meeting-Situation richtig zu bewerten und frühzeitig angemessen zu reagieren, wenn eine Diskussion aus dem Ruder zu laufen droht. Gleichzeitig gilt es, den Fokus und das Zeitmanagement stets im Blick zu behalten. Bei festgefahrenen oder stark konfliktbelasteten Gesprächen kann eine neutrale Moderation helfen, Positionen zu klären und tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Am Ende der Diskussion ist es Aufgabe des Moderierenden, Entscheidungen herbeizuführen und Maßnahmen abzuleiten.

8 Moderationstechniken im Überblick

Wir möchten Ihnen acht Moderationstechniken vorstellen, die Sie in den unterschiedlichen Phasen eines Meetings nutzen können:

Brainstorming – der Klassiker unter den Moderationstechniken

Das klassische Brainstorming eignet sich, um Ideen und Lösungen zu entwickeln. Das Hauptziel eines Brainstormings ist es, einen freien Fluss von Gedanken zu fördern und kreative Einfälle zu ermöglichen. Der Moderierende achtet darauf, dass die Kreativität der Teilnehmenden durch nichts eingeschränkt wird.

Brainwriting – eine kluge Alternative zum Brainstorming

Brainwriting ist eine Alternative zum Brainstorming, die gerade ruhigeren Teilnehmenden Raum gibt. Die Teilnehmenden schreiben ihre Ideen auf Karten. Wichtig ist, dass pro Idee eine separate Karte verwendet wird. Jeder Teilnehmende kann mehrere Karten beschriften. Die Ideen werden anonym niedergeschrieben, ohne Namen oder Zuordnungen.

Der Moderierende sammelt anschließend die Karten ein und pinnt alle gut sichtbar an eine Wand. Bei gleichen Aussagen werden die Karten geclustert (siehe unten). Anschließend werden die Karten diskutiert.

Der Vorteil des Brainwriting ist die Anonymität, die dazu beiträgt, dass sich die Teilnehmenden freier fühlen, ihre Gedanken zu äußern. Gerade wenn die Teilnehmenden aus unterschiedlichen Hierarchiestufen kommen, ist das ein Vorteil.

Ein weiterer Vorteil ist, dass die Methode zeitsparend ist, so dass mehr Ideen in kürzerer Zeit generiert werden können. Daher eignet Sie sich auch für den Einsatz in größeren Gruppen.

Indem jeder zunächst still arbeitet, bekommen zudem auch Lösungen eine Chance, die beim Brainstorming durch Zurufen untergehen könnten.

Word Clouds – die anschauliche Alternative für Online-Meetings

Word Clouds eignen sich ebenfalls für das Sammeln von Ideen und für die gemeinsame Erarbeitung von Lösungen. Die Moderationstechnik ist sehr gut online nutzbar und ermöglicht eine ansprechende Visualisierung der Ergebnisse.

Wortwolken sind Ansammlungen von Schlagwörtern zur Visualisierung eines bestimmten Themas, Begriffs oder Wortes. Die Häufigkeit und Relevanz der verwendeten Begriffe bestimmen die Größe der einzelnen Wörter.

Es gibt zahlreiche Online-Tools, um unkompliziert Word Clouds zu erstellen, z.B. WordArt oder WordClouds .

Der Moderierende teilt dazu einen Link. Die Teilnehmenden können dann ihre Texte direkt in das Eingabefeld eintippen. Die Tools bieten Anpassungsoptionen wie Farben, Schriftarten und Layouts, so dass Sie die Word Cloud schnell an Ihre Bedürfnisse anpassen können. Sobald die Word Cloud erstellt wurde, haben Sie die Möglichkeit, sie herunterzuladen und zu speichern.

Reizwortplakate – Bringen Sie Bewegung in Ihre Meetings!

Bei dieser Methode bereitet der Moderierende mehrere Plakate oder Flipchart-Blätter mit provokanten oder inspirierenden Schlagwörtern vor. Diese Schlagwörter sollen die Vorstellungskraft der Teilnehmer anregen.

Anschließend hängen Sie die Plakate gut sichtbar im Raum auf. Verteilen Sie an jedem Plakat Stifte.

Sie beginnen die Diskussion, indem Sie die Plakate nacheinander kurz vorstellen. Dann legen Sie eine Zeitspanne fest, in der jeder Teilnehmende allein für sich von Plakat zu Plakat geht und jeweils auf den Plakaten notiert, was ihm/ihr zum jeweiligen Reizwort einfällt.

Wie auch das Brainwriting und die Word Cloud, gewährleistet diese Methode eine gewisse Anonymität und bindet alle gleichermaßen ein. Ein zusätzlicher Vorteil: Noch während der Aktion werden die Teilnehmenden von den Ideen der anderen inspiriert, können sie ergänzen und weiterspinnen.

Die Bewegung im Raum ist zudem oft sehr hilfreich, um neue Aspekte zu entdecken und kreativ zu denken.

In einer anschließenden Diskussion dienen die Plakate als Ausgangspunkt. So können Assoziationen und Zusammenhänge gefunden werden.

Cluster-Bildung – Schaffen Sie Ordnung und Strukturen!

Das Clustern, auch als Gruppieren oder Kategorisieren bezeichnet, ist eine Moderationstechnik, die von Moderierenden verwendet wird, um ähnliche Ideen, Vorschläge oder Informationen zu organisieren.

Die Technik hilft, nach einem Brainstorming, Brainwriting oder einer Word-Cloud-Sitzung Struktur in die Fülle der Ideen zu bringen, indem ähnliche Elemente zusammengefasst werden.

Beim Einsatz mit Karten können Sie leicht clustern, indem Karten mit gleichen Aussagen übereinander gepinnt werden und indem Karten mit ähnlichen Aspekten nebeneinander geschoben werden.

Die Zuordnung der Karten nehmen die Teilnehmenden gemeinsam mit dem Moderator/der Moderatorin vor. Alle Teilnehmenden arbeiten so eine Struktur heraus. Es empfiehlt sich, für jedes Cluster einen Oberbegriff, eine Überschrift oder einen Titel festzulegen.

Das Clustern trägt dazu bei, komplexe Informationen leichter verständlich zu machen und die Zusammenhänge aufzuzeigen. Gleichzeitig ist diese gemeinsame Strukturierung ein wichtiger Aspekt der Teamarbeit. Klare Arbeitsweisen, gemeinsame Strukturen und verbindliche Abstimmungen stärken die Zusammenarbeit im Arbeitsalltag.

Punkt-Methoden - Priorisieren und fokussieren Sie!

Punkt-Methoden sind Techniken, um Ideen zu bewerten, Prioritäten festzulegen oder Entscheidungen zu treffen. Sie ermöglichen es den Teilnehmern, ihre Präferenzen oder Meinungen zu bestimmten Optionen oder Ideen auf einfache und strukturierte Weise auszudrücken.

Nachdem alle Optionen, Ideen oder Vorschläge gesammelt und geclustert wurden, erklärt die/der Moderierende die Regeln der Punkt-Methode.

Dabei gibt es verschiedene Varianten. Bei der Ein-Punkt-Variante kann jeder Teilnehmende nur einen Punkt vergeben. Bei der Mehrpunkt-Methode erhält jeder eine bestimmte Anzahl von Punkten, die er auf die verschiedenen Optionen verteilen kann. Im Präsenz-Meeting arbeiten Sie am besten mit gleichfarbigen Klebepunkten und geben jedem die entsprechende Zahl an Klebepunkten in die Hand.

Die Teilnehmenden verteilen anschließend ihre Punkte auf die Optionen, je nachdem, wie wichtig oder bevorzugt sie die vorgeschlagenen Optionen einschätzen.

Der Moderierende zählt dann die Punkte zusammen. Die Optionen mit den höchsten Punktzahlen sind diejenigen, die von der Gruppe priorisiert wurden.

Die Punkt-Methoden haben den Vorteil, dass sie eine organisierte und objektive Möglichkeit bieten, Meinungen in einer Gruppe zu sammeln. Gleichzeitig können Sie dadurch Entscheidungen vorbereiten.

World Café – Moderationstechniken für große Gruppen

Diese Methode eignet sich gut, um bei größeren Gruppen alle aktiv einzubinden.

Die Teilnehmenden werden in kleine Gruppen eingeteilt und diskutieren innerhalb ihrer Gruppen jeweils eine vorgegebene Fragestellung. In regelmäßigen Intervallen wandert die Gruppe zur nächsten Fragestellen.

Dazu richten Sie den Raum so ein, dass mehrere Tische oder Sitzbereiche in kleinen Gruppen aufgestellt sind. Jeder Tisch sollte mit Stiften, Papier und beschreibbaren „Tischdecken“ ausgestattet sein, wie in einem Café, daher auch der Name der Methode. Statt der Tischdecken können Sie auch Flipchart-Blätter verwenden.

Jeder Tisch bekommt eine Fragestellung, die im Laufe der World Café Diskussionen behandelt werden soll. Jeder Tisch hat auch einen „Gastgeber“, der diesen Tisch während des gesamten Prozesses betreut. Diese „Gastgeber“ bestimmen Sie im Vorfeld der Methode.

Die Teilnehmenden werden dann in Gruppen eingeteilt und auf die verschiedenen Tische verteilt. Jeder Tisch beginnt eine Gesprächsrunde zu der vorbereiteten Frage. Der Gastgeber bleibt während jeder Runde am Tisch, um die Diskussion zu erleichtern und dazu aufzufordern, wichtige Erkenntnisse auf der „Tischdecke“ festzuhalten.

Nach einer festgelegten Zeit wechseln die Gruppen den Tisch. Sie gehen zum nächsten „Gastgeber“, der die Fragestellung sowie die vorherige Diskussion zusammenfasst, und entwickeln dort ihre Ideen zum nächsten Thema.

Fishbowl-Methode – Partizipation für kontroverse Diskussionen mit großen Gruppen

Die Fishbowl-Technik wird angewandt, um eine große Gruppe dazu zu bringen, ihre Ideen zu einem bestimmten Thema auszutauschen und gleichzeitig die Diskussion überschaubar und unter Kontrolle zu halten.

Ziel dieser Moderationstechnik für Gruppendiskussionen ist es, einen strukturierten und interaktiven Dialog zwischen einer kleinen Gruppe von Teilnehmenden und einer Beobachtergruppe zu ermöglichen. Diese Methode erlaubt somit die intensive Diskussion über ein Thema und ermöglicht gleichzeitig anderen Teilnehmenden, die Diskussion zu beobachten und sich bei Bedarf auch noch selbst einzubringen.

Die Methode gleicht in ihrem Aufbau einem Goldfischglas, daher auch der Name. Maximal fünf Teilnehmende sitzen im inneren Kreis (im Goldfischglas), weitere Teilnehmende nehmen im Außenkreis Platz und beobachten das Geschehen im inneren Kreis. Die Personen im Innenkreis diskutieren aktiv und intensiv die Fragestellung. Die Personen im Außenkreis sind Zuhörer und Beobachter der Debatte im Innenkreis, können jedoch auch ins Geschehen eingreifen.

Die Besetzung des Innenkreises wird nach der Bekanntgabe des Diskussionsthemas, der Vorstellung der Methode und Interessensbekundungen von Teilnehmern durch den Moderierenden festgelegt.

So gehen Sie bei dieser Moderationstechnik vor:

Vorbereitung: Wählen Sie ein Thema oder eine Fragestellung aus, die in der Diskussion behandelt werden soll. Bestimmen Sie auch die Größe der Kerngruppe, die direkt an der Diskussion teilnehmen wird, sowie die Beobachtergruppe, die die Diskussion beobachtet.
Stühle anordnen: Stellen Sie die Stühle im Raum so auf, dass in der Mitte eine kleinere Anzahl von Stühlen in einem Kreis oder einer Halbkreisform platziert wird. Dies ist die "Fishbowl" - die Kerngruppe wird auf diesen Stühlen Platz nehmen. Um die Fishbowl herum werden Stühle für die Beobachtergruppe platziert.
Regeln erklären: Für die Diskussion im Innenkreis sollen Sie Regeln aufstellen: Neben den bekannten Meetingregeln ist es wichtig, dass alle Beiträge sich unmittelbar auf den vorherigen Beitrag beziehen. Weiterhin findet die Diskussion ausschließlich im Innenkreis statt. Im Außenkreis wird nicht diskutiert und kommentiert.
Diskussionsbeginn: Die Kerngruppe nimmt in der Fishbowl Platz und beginnt die Diskussion. Die Diskussion kann moderiert oder unmoderiert sein, abhängig von den Zielen und dem Charakter der Veranstaltung. Die Beobachtergruppe achtet aufmerksam auf die Diskussion.
Rotierende Beteiligung: Während der Diskussion haben die Beobachter die Möglichkeit, sich aktiv an der Fishbowl zu beteiligen. Dies geschieht, indem sie einen der freien Stühle in der Fishbowl besetzen. Wenn ein Beobachter in die Diskussion einsteigt, muss ein Mitglied der Kerngruppe den Platz räumen und in die Beobachtergruppe wechseln.
Fortsetzung der Diskussion: Die Diskussion setzt sich mit der Beteiligung der Beobachter und der Kerngruppe fort. Das Rotieren von Mitgliedern aus der Kerngruppe und der Beobachtergruppe ermöglicht es, verschiedene Perspektiven in die Diskussion einzubringen.
Abschluss und Reflexion: Beenden Sie die Diskussion nach einer festgelegten Zeit oder wenn das Thema erschöpft ist. Die Moderatorin oder der Moderator sollte die Diskussion zusammenfassen und die Hauptpunkte hervorheben. Danach kann eine Reflexionsrunde stattfinden, in der Teilnehmer ihre Eindrücke teilen.

Die Fishbowl-Methode fördert eine tiefgehende Diskussion. Sie regt die Teilnehmenden dazu an, aktiv zuzuhören und sich anhand ihrer eigenen Beobachtungen und Erfahrungen an der Diskussion zu beteiligen. Die Methode ist anspruchsvoll und erfordert Disziplin und etwas Übung. Einmal verstanden macht sie jedoch vielen Menschen Spaß und kann zu einem offenen und konstruktiven Austausch führen, der verschiedene Standpunkte respektiert und vertieft. Aktives Zuhören hilft den Teilnehmenden, unterschiedliche Standpunkte vollständig zu erfassen und konstruktiv auf vorherige Beiträge einzugehen.

Fazit: Moderationstechniken gehören zum Handwerkszeug von Führungskräften

Moderationstechniken sind wie ein Werkzeugkasten. Wenn Führungskräfte den Umgang mit den verschiedenen Moderationstechniken souverän beherrschen , haben sie jederzeit das richtige Tool in der Hand, um Meetings abwechslungsreich und erfolgreich zu gestalten.

Poetischer hat es Nancy Kline, Autorin und Gründerin der Organisation «Time To Think», ausgedrückt:

„Ein gut geführtes Meeting ist wie ein Tanz. Die Teilnehmer agieren in Harmonie und gehen mit klaren Schritten voran."

Kennen Sie schon unseren Artikel zu "Meeting - Einstieg mit Pfiff: Begrüßung, Icebreaker und Meetingregeln"?

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Kommunikation: Aktives Zuhören Der unterschätzte Schlüssel zu besseren Gesprächen und starken Beziehungen

Wed, 20 Aug 2025 17:12:14 GMT

Aktives Zuhören ist eine der wichtigsten Kernkompetenzen erfolgreicher Kommunikation. Es bildet die Grundlage für gegenseitiges Verständnis, Vertrauen und tragfähige Beziehungen.

Wenn wir sagen: „Die Kommunikation ist schlecht“, liegt das selten daran, dass zu wenig gesprochen wird. Häufiger liegt das Problem darin, dass nicht wirklich zugehört wird.

Aufmerksamkeit ist zu einer knappen Ressource geworden: Smartphones, E-Mails und parallele Aufgaben lenken uns ab. Wirkliches Zuhören erfordert daher heute mehr Bewusstsein und Disziplin denn je.

Aktives Zuhören geht noch einen entscheidenden Schritt weiter: Wir hören nicht nur zu, wir zeigen aktiv, dass bzw. was wir verstanden haben.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

was aktives Zuhören wirklich bedeutet
warum es eine der wichtigsten Kompetenzen in der Kommunikation ist
wie Sie es im Alltag gezielt trainieren können
wie Sie mit einfachen, aber wirkungsvolle Techniken Gespräche verbessern und Missverständnisse vermeiden
dass die eigene Einstellung darüber entscheidet, ob Sie als Führungskraft als guter Zuhörer wahrgenommen werden.

Die wissenschaftlichen Grundlagen

Das Konzept des aktiven Zuhörens geht auf den Psychologen Carl Ransom Rogers (1902–1987) zurück, Begründer der klientenzentrierten Gesprächsführung.

Er identifizierte drei zentrale Voraussetzungen:

Empathische Grundhaltung: echtes Einfühlen in die Perspektive des Gegenübers
Authentizität (Kongruenz): glaubwürdig, ehrlich und transparent auftreten
Wertschätzung: respektvolle, nicht wertende Haltung

Der Psychologe Thomas Gordon übertrug diese Prinzipien erfolgreich auf den Alltag, insbesondere auf Führung, Erziehung und Konfliktlösung.

Warum aktives Zuhören so wirksam ist.

Gute Zuhörer erzielen eine unschätzbare Wirkung auf Ihr Gegenüber, in allen Lebensbereichen und in nahezu allen Gesprächssituationen:

Klare Inhalte : Sie erhalten mehr Informationen und vermeiden dadurch Missverständnisse.
Tieferes Verständnis : Sie erkennen nicht nur Inhalte, sondern auch Emotionen und Motive.
Stärkere Beziehungen : Menschen fühlen sich gesehen, gehört und ernst genommen.
Mehr Vertrauen : Wer uns gut zuhört, ist uns instinktiv sympathisch. Wertschätzendes Zuhören schafft Offenheit und Kooperation.
Konfliktlösung : Spannungen werden früh erkannt und entschärft.

Aktives Zuhören ist eine zentrale Voraussetzung, um Konflikte frühzeitig zu erkennen und konstruktiv zu klären.

Aktives Zuhören in der Praxis

Aktives Zuhören ist eine wichtige Kompetenz, die vor allem mit Disziplin und einer wertschätzenden Einstellung verbunden ist.

Es gibt auch eine Reihe von Techniken, die trainierbar sind. Entscheidend ist dabei, die eigenen Kommunikationsgewohnheiten bewusst überprüfen und zu verändern. Dabei lassen sich verbale und nonverbale Signale gleichermaßen heranziehen.

Verbale Signale des aktiven Zuhörens

Nonverbale Signale

Die Körpersprache sagt oft mehr als Worte. Achten Sie beim aktiven Zuhören auch auf folgende Signale:

Offene, zugewandte Haltung
Regelmäßiger Blickkontakt
Nicken zur Bestätigung
Notizen machen (dosiert einsetzen!)

Warum Zuhören so schwer fällt

Zuhören klingt einfach, ist es aber nicht. Ein wesentlicher Grund liegt in der Arbeitsweise unseres Gehirns: Wir können Informationen deutlich schneller verarbeiten, als unser Gegenüber sprechen kann. Während der andere noch spricht, ist unser Kopf oft schon mehrere Schritte weiter.

Das hat zur Folge, dass wir:

vorschnell bewerten und Aussagen einordnen, bevor sie vollständig sind
eigene Gedanken und Antworten vorbereiten , statt wirklich zuzuhören
gedanklich abschweifen , weil unser Gehirn „Leerlauf“ vermeiden will

Zusätzlich kommen äußere Faktoren wie Zeitdruck, Ablenkungen oder emotionale Reaktionen hinzu, die unsere Aufmerksamkeit weiter reduzieren. So hören wir häufig nur noch selektiv zu, sind in Gedanken schon bei unserer Antwort, filtern, interpretieren und ergänzen, statt neutral aufzunehmen.

Die häufigsten Fehler zeigen sich in folgenden Symptomen

Unterbrechen
Parallel denken statt zuhören: „Was sage ich gleich?“
Bewerten statt verstehen
Ablenkung durch Smartphone oder Laptop
Nur auf die eigene Lösung fokussiert sein

Warum sich gerade Führungskräfte mit dem Zuhören schwertun

Führungskräfte stehen besonders häufig vor der Herausforderung, wirklich zuzuhören. Der Grund liegt weniger im Wollen, sondern im beruflichen Alltag:

Hoher Zeitdruck: Entscheidungen müssen schnell getroffen werden
Lösungsorientiertes Denken: Der Fokus liegt sofort auf „Wie lösen wir das?“ statt auf „Was ist eigentlich los?“. Wer Aufgaben oder Probleme sofort selbst löst, nimmt Mitarbeitenden wichtige Lern- und Entscheidungsmöglichkeiten.
Machtposition: Wer gewohnt ist, vorzugeben, spricht oft mehr als er zuhört.
Erfahrung und Routine: Die Einstellung „Ich kenne das schon“ führt zu vorschnellen Schlussfolgerungen.

Führungskräfte hören daher oft selektiv und verkürzt zu. Dadurch gehen wichtige Informationen, Stimmungen und Hintergründe verloren. Mitarbeitende fühlen sich nicht ernst genommen, Motivation und Vertrauen leiden.

Das Gegenmittel: Fokussierung + Einstellung + viel Übung

Fokussierung bedeutet, die eigene innere Stimme kurzfristig „leiser zu stellen“ und sich aktiv darauf zu konzentrieren, was gesagt wird.
Die richtige Einstellung bedeutet, mit echtem Interesse zuzuhören und ohne sofort zu urteilen oder zu reagieren.
Das alles fordert stetige Übung . Es ist ein Weg und die meisten von uns erwischen sich immer wieder dabei, mal wieder unaufmerksam gewesen zu sein. Bleiben Sie geduldig mit sich und würdigen Sie Ihre Fortschritte.

So trainieren Sie aktives Zuhören

Die fünf wichtigsten Fragen zum aktiven Zuhören

Kommunikationskompetenzen für Fach- und Führungskräfte

Sie möchten aktives Zuhören und weitere Kommunikationsfähigkeiten nachhaltig stärken? Wir bieten praxisorientierte Seminare für Fach- und Führungskräfte, in denen genau diese Kompetenzen trainiert werden.

Durch eine Kombination aus Reflexion, intensiven Übungen und konkreter Umsetzungsbegleitung werden Sie Ihr Kommunikationsverhalten bewusst verbessern. Für mehr Klarheit in Gesprächen, bessere Zusammenarbeit und nachhaltigen Führungserfolg.

5 Faktoren für den Teamerfolg: Was wir aus der Aristoteles-Studie lernen können

Fri, 25 Jul 2025 17:32:00 GMT

Teamerfolg bedeutet aus Unternehmenssicht, dass ein Team die definierten Ziele erreicht und dabei effektiv und produktiv zusammenarbeitet. Aus dem Blickwinkel der Teammitglieder steckt hinter einem Teamerfolg vorrangig der Aspekt, persönliche Zufriedenheit und Selbstbestätigung aus dem gemeinsamen Erfolg zu schöpfen. Dabei spielt es eine wesentliche Rolle, dass sie sich als Mensch im Team wohlfühlen, dort anerkannt und wertgeschätzt werden.

Doch warum sind manche Teams erfolgreicher als andere? Welche Faktoren machen den Teamerfolg aus? Diesen Fragen widmete sich der Google-Konzern im Aristoteles Projekt, das überraschende Ergebnisse liefert.

Was ist das Aristoteles-Projekt?

Im Jahr 2012 startete Google die Initiative "Project Aristotle" mit dem Ziel, zu entschlüsseln, welche Faktoren ein erfolgreiches Team ausmachen.

Über zwei Jahre hinweg untersuchte Google mithilfe eines Forscherteams, bestehend aus Psychologen, Soziologen, Statistikern und Natur- und Wirtschaftswissenschaftlern, 180 Google-Teams. Der Auftrag lautete, Muster und Regeln zu identifizieren, die für den Teamerfolg entscheidend sind. Das Unternehmen nahm dafür Millionen in die Hand und gab dem Forscherteam dabei auch die notwendige Zeit, um Thesen zu formulieren, zu hinterfragen und neu zu entwickeln.

Die Studie wurde 2015 abgeschlossen. Die fundamentalen Prinzipien der Teamarbeit, die sich daraus ableiten, und die Schlüsse, die sich daraus für die Unternehmens- und Mitarbeiterführung ziehen lassen, sind zeitlos.

Nach unseren Informationen steht die Originalstudie nicht öffentlich zur Verfügung. Es gibt jedoch eine Reihe von Sekundärquellen dazu, u. a. in einem ausführlichen Beitrag in der New York Times , in einem Impulse-Artikel und in einem Interview der Süddeutschen Zeitung .

Erkenntnisse des Aristoteles-Projekts

Woher kommt der Name „Aristoteles-Projekt“?

Den Namen „Project Aristotle“ hat das Forscherteam sehr bewusst gewählt. Der griechische Philosoph Aristoteles (384 v. Chr. – 322 v. Chr.) gilt als einer der historisch einflussreichsten Denker. Die Schriften dieses Universalgenies befassen sich mit einer Vielzahl von Themen, einschließlich Ethik, Politik, Logik und Metaphysik.

Die Ideen von Aristoteles haben über die Jahrhunderte hinweg ihre Relevanz bewahrt. Die Wahl seines Namens sollte die zeitlose Bedeutung der Studienergebnisse unterstreichen und ihre übergreifende Anwendbarkeit auf verschiedene Teams und Kontexte verdeutlichen.

Teamerfolg durch Synergie-Effekte

„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ Hinter diesem Zitat von Aristoteles steckt die Idee, dass komplexe Systeme Eigenschaften oder Verhaltensweisen aufweisen, die sich nicht einfach aus den Eigenschaften oder dem Verhalten ihrer einzelnen Bestandteile ableiten lassen. Die Summe der Einzelbausteine ergibt etwas Bedeutenderes.

Diese Erkenntnis lässt sich auf viele Bereiche übertragen, und Aristoteles, der als Universalgelehrter auch Naturforscher und Arzt war, fand diesen Zusammenhang in der Natur, der Physik und der Biologie wieder. So ist z. B. ein Lebewesen mehr als die Summe seiner Zellen. Die Zellen interagieren miteinander und bilden komplexe Organe und Systeme, die neue Funktionen ermöglichen.

Ebenso ist es in sozialen Systemen: Eine Gruppe von Menschen kann mehr erreichen als die Summe ihrer Einzelmitglieder. Durch Zusammenarbeit und Interaktion können Gruppen neue Ideen entwickeln, Probleme lösen und komplexe Aufgaben bewältigen. Ein wichtiger Begriff in diesem Zusammenhang ist Synergie.

Doch warum entwickeln manche Teams diese Synergie-Effekte, während die Gesamtleistung anderer Teams unter den Erwartungen bleibt?

Wenn ein Team sich ausbremst: Der Ringelmann-Effekt

Das Ganze kann auch weniger als die Summe seiner Teile sein. Wir beobachten immer wieder, u. a. auch im Mannschaftssport, dass ein Team von Spitzenleuten schlechter abschneidet als ein Team von durchschnittlich leistenden Menschen. Dahinter verbirgt sich der Ringelmann-Effekt, der die Tatsache beschreibt, dass Menschen in der Gruppe eine geringere Leistung erbringen, als aufgrund der summierten Einzelleistungen zu erwarten wäre.

Grund für die Leistungsminderung von Einzelpersonen in Gruppen ist der individuelle Eindruck, dass die eigene Leistung in der Gruppe nur wenig zum Gesamterfolg beiträgt. Also strengt sich jeder Einzelne etwas weniger an. Je stärker dieser Eindruck ist, umso weniger legen sich die Einzelmitglieder ins Zeug.

Die Frage lautet also: Wann greift der Ringelmann-Effekt und wann profitiert das Team von Synergie-Effekten?

Was den Teamerfolg überraschenderweise kaum beeinflusst

Zurück zur Aristoteles-Studie. Anfangs nahmen die Forscher an, dass die Zusammensetzung des Teams der entscheidende Faktor für den Teamerfolg ist.

Daher beleuchteten die Forscher zunächst folgende Faktoren:

Leisten Teams bessere Ergebnisse, wenn …

die Teammitglieder ähnliche Interessen und Hobbies haben?
das Team oft auch die Freizeit miteinander verbringt?
sich die Teammitglieder als beste Freunde bezeichnen?
eine besondere Mischung aus extrovertierten und introvertierten Menschen besteht?
eine besondere Mischung aus Fachkompetenzen vorliegt?
innerhalb des Teams eine Hierarchie vorliegt oder stärker gleichberechtigt gearbeitet wird?

Überraschenderweise zeigten die Ergebnisse jedoch, dass all diese Faktoren kaum Einfluss auf den Teamerfolg hatten.

Was macht also den Teamerfolg aus?

Mehr und mehr kristallisierte sich in der Aristoteles-Studie folgende Erkenntnis heraus:

Entscheidend für den Teamerfolg ist nicht, aus welchen Personen sich ein Team zusammensetzt, sondern wie die Teammitglieder sich organisieren, miteinander kommunizieren und interagieren.

Wie sich Zusammenarbeit im Laufe der Zeit entwickelt und welche Führung ein Team in den einzelnen Phasen benötigt, zeigt das Tuckman-Modell der Teamentwicklung.

Am Ende formulierten die Forscher aus dem Projekt fünf Erfolgsfaktoren, auf die wir detailliert eingehen werden.

Diese 5 Faktoren beeinflussen den Teamerfolg

Die Grafik zeigt die fünf Erfolgsfaktoren auf. Wir beginnen mit dem fünftwichtigsten Faktor und arbeiten uns schrittweise zum wichtigsten Faktor vor.

Die Nummer 5: Teamerfolg durch Wirksamkeit

Wir sprechen von Wirksamkeit oder besser Selbstwirksamkeit, wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre persönliche Leistung für das Team von Bedeutung ist. Genau dieser Eindruck fehlt Menschen nämlich beim oben beschriebenen Ringelmann-Effekt.

Wenn wir das Gefühl haben, der eigene Beitrag ist unerheblich oder das ganze Projekt nur eine „Beschäftigungstherapie“, geben wir automatisch nicht unser Bestes. Die Wirksamkeit der Arbeit sollte sowohl aus der Sicht des einzelnen Team-Mitglieds als auch aus Sicht des Gesamtteams positiv beantwortet werden.

Jedes Team-Mitglied sollte daher bestätigen können:

Mir ist klar, welchen Beitrag ich zum Teamerfolg leiste.
Mir ist klar, welchen Beitrag unser gemeinsamer Teamerfolg für den Unternehmenserfolg bedeutet.

Unser Tipp für Führungskräfte

Individualziele und Teamziele werden gleichermaßen gebraucht, um Menschen die Bedeutung ihrer Arbeit deutlich zu machen. Nehmen Sie die Mitarbeitergespräche immer wieder zum Anlass, um Menschen deutlich zu machen, dass ihr persönlicher Beitrag für den Team- und für den Unternehmenserfolg wichtig ist.

Die Nummer 4: Teamerfolg durch Sinn

Angesicht der vielen gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit stellen sich Menschen immer öfter die Frage nach dem Sinn ihrer Arbeit. Welchen Beitrag leiste ich für die Gesellschaft? Warum mache ich diesen Job? Diese Sinnfrage wird jeder Mensch sehr persönlich beantworten. Mögliche Antworten sind zum Beispiel:

Meine Arbeit trägt dazu bei:

meine persönlichen Ziele zu erreichen
meine Familie zu ernähren
anderen Wissen zu vermitteln
dass Menschen sich sicherer fühlen
dass Menschen besser leben können
Menschen gesund zu erhalten
die Umwelt zu entlasten
Ressourcen zu schonen
die Digitalisierung voranzutreiben
etc.

Unser Tipp für Führungskräfte

Sprechen Sie mit Menschen über den Sinn ihrer Tätigkeit. Vermitteln Sie die Vision und die Mission Ihres Unternehmens. Finden Sie im Gespräch heraus, was Ihre Mitarbeiter antreibt und persönlich bewegt. Dies ist der Schlüssel zur Steigerung der intrinsischen Motivation.

Die Nummer 3: Teamerfolg durch klare Strukturen

Fehlende Klarheit über die Strukturen und Prozesse behindert das gesamte Team und mindert den Teamerfolg. Jedes Teammitglied sollte daher wissen und jederzeit nachlesen können:

Was sind meine Aufgaben? Was hat Priorität?
Wie laufen die Prozesse ab?
Wie sind die Schnittstellen definiert?
Was darf ich selbst entscheiden?
Wo muss ich Rücksprache nehmen?

All diese Fragen sind zu beantworten, damit jedes Teammitglied die optimalen Ergebnisse abliefern kann. Die Klarheit über die Strukturen und Prozesse erleichtert die tägliche Arbeit, vermeidet Missverständnisse und Reibereien und sorgt für Effizienz und eigenständiges Arbeiten.

Unser Tipp für Führungskräfte

Die Grundlage für klare Strukturen sind Funktionsbeschreibungen für alle Rollen im Unternehmen.

Wie Sie Funktionsbeschreibungen erstellen und warum alle Funktionsbeschreibungen jedem Teammitglied jederzeit zugänglich sein sollten, lesen Sie hier .

Die Nummer 2: Teamerfolg durch Verlässlichkeit

In erfolgreichen Teams können sich die Mitglieder darauf verlassen, dass ihre Kollegen ihre Verpflichtungen erfüllen und Aufgaben pünktlich und zuverlässig erledigen. Dies schafft gegenseitiges Vertrauen und ermöglicht eine gute Zusammenarbeit.

Was einleuchtend klingt, scheint dennoch immer weniger eine Selbstverständlichkeit zu sein. Wir brauchen daher eine ehrliche Auseinandersetzung über die gemeinsamen Werte, die uns als Team leiten und uns Orientierung für unser Handeln geben. Verlässlichkeit ist einer dieser zentralen Werte.

Unser Tipp für Führungskräfte

Werte, die nur auf dem Papier oder auf der Internetseite auftauchen, bringen nichts. Werte sollten gemeinsam erarbeitet und diskutiert werden. Aus den Werten sollte jedes Team konkrete Verhaltensregeln für die tägliche Zusammenarbeit ableiten.

Zum Beispiel:

Verlässlichkeit bedeutet für uns:

pünktlich zum Teammeeting zu erscheinen
Fristen und Versprechungen einzuhalten
rechtzeitig und proaktiv zu informieren, wenn es zu Verzögerungen kommt
zu sagen, wenn wir noch freie Kapazitäten haben, um andere zu unterstützen
etc.

Klare Arbeitsweisen und verbindliche Absprachen helfen Teams, Verantwortung zu übernehmen und im Arbeitsalltag zuverlässig zusammenzuarbeiten.

Die absolute Nummer 1: Teamerfolg durch psychologische Sicherheit

Teams mit hoher psychologischer Sicherheit, in denen sich die Team-Mitglieder respektiert fühlten und ihre Meinung oder Ideen frei äußern konnten, ohne Angst vor negativen Konsequenzen, waren laut Aristoteles-Projekt deutlich erfolgreicher als Teams mit geringer psychologischer Sicherheit.

Merkmale für psychologische Sicherheit

Was bedeutet psychologische Sicherheit und an welchen Merkmalen kann ich sie festmachen? Diese Werte sind kennzeichnend dafür:

In einem solchen Umfeld profitiert das ganze Team von der Kreativität und Innovationskraft seiner Mitglieder. Synergien werden frei, was zu besseren Entscheidungen und Ergebnissen führt. Gleichzeitig steigen Engagement und Motivation jedes Einzelnen, was wiederum die Erfolgsspirale weiter antreibt. Dies bedeutet, dass das Team sich immer weiterentwickeln und immer bessere Ergebnisse erzielen wird.

Unsere Tipps für Führungskräfte zur Gestaltung von psychologischer Sicherheit

Um die psychologische Sicherheit im Team zu fördern, gibt es viele Ansatzpunkte. Hier sind einige Tipps dazu:

Werte vorleben

Vertrauen, Respekt, Verlässlichkeit und Offenheit. All diese Werte finden in der Kultur des Unternehmens nur dann ihren Platz, wenn sie von oben vorgelebt werden.

Zeigen Sie Ihren Teammitgliedern, dass Sie ihnen vertrauen und Sie glauben, dass sie gute Entscheidungen treffen können. Ermutigen Sie Menschen, ihre Meinung zu äußern, und kommunizieren Sie transparent und ehrlich, auch wenn es um schwierige Themen geht.

Fördern Sie eine Lernkultur

Sehen Sie Fehler als Lernchance und bestrafen Sie Teammitglieder nicht für unabsichtliche Fehler. Ermutigen Sie Ihre Teammitglieder, aus Fehlern zu lernen und sich so stetig weiterzuentwickeln.

Achten Sie auf eine gesunde Kritikkultur

Geben Sie Ihren Teammitgliedern regelmäßig Feedback, aber tun Sie dies auf konstruktive und wertschätzende Weise. Kritikfähigkeit hilft Führungskräften und Teams, Rückmeldungen respektvoll zu äußern, offen anzunehmen und für konkrete Verbesserungen zu nutzen.

Feiern Sie Erfolge

Feiern Sie gemeinsam die Erfolge des Teams, sowohl große als auch kleine.

Die fünf wichtigsten Fragen zum Teamerfolg nach "Project Aristotle"

Teams unterstützen und entwickeln – wir beraten Sie gerne!

Sie haben Teams im Unternehmen, die nicht optimal zusammenarbeiten?

Training und Coaching sind Lösungen, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die ein Team ausbremsen. Manchmal sind die Strukturen und Prozesse unklar und müssen neu definiert werden. Manchmal behindern unterschiedliche Wertevorstellungen oder Spannungen auf der Beziehungsebene den Teamerfolg. Mit einer gezielten Teamentwicklung klären Teams Rollen und Erwartungen, stärken ihre Kommunikation und verankern wirksame Formen der Zusammenarbeit im Alltag.

Es lohnt sich, genauer hinzuschauen, um Blockaden zu lösen und dem Team eine Neuorientierung zu geben.

Wir unterstützen Sie gerne dabei, ihre Teams auf die Erfolgsspur zu bringen.

Auf ein „Nein“ des Kunden professionell reagieren

Thu, 22 May 2025 16:31:56 GMT

Das „Nein“ des Kunden gehört für Verkäufer zum Alltag. Dennoch wird eine Absage als unangenehm, manchmal sogar schmerzhaft empfunden und daher leicht als eine persönliche Zurückweisung interpretiert.

Was löst das „Nein“ des Kunden in uns aus?

Die Neuropsychologie kann heute wissenschaftlich belegen, dass Menschen regelrechte körperliche Schmerzen empfinden, wenn sie eine Ablehnung erfahren. Im Sprachgebrauch finden wir zahlreiche Bilder wieder. Wir fühlen uns durch ein „Nein“ „vor den Kopf gestoßen“, sehen es als „Ohrfeige“ oder als „Schlag in die Magengrube“. Auf diese negativen Gefühle reagiert unser Gehirn unwillkürlich und speichert die Erfahrung im Langzeitgedächtnis ab.

Das Abspeichern von Gefahrensituationen ist ein Schutzmechanismus, damit wir solche Bedrohungen schneller erkennen und ihnen schnell entkommen können. Daher ist es neurologisch leicht nachvollziehbar, dass wir instinktiv Angst vor einer Absage empfinden und ihr lieber aus dem Weg gehen.

Professionelle Reaktion auf das „Nein“ des Kunden in 3 Schritten

Doch diese instinktive Fluchtreaktion auf ein „Nein“ des Kunden ist in der Arbeitswelt völlig übertrieben. Wir wissen es eigentlich und müssen uns dennoch immer wieder klar darüber werden, dass es hier nicht um Leben und Tod geht. Was wir als schmerzhafte Erfahrung empfinden, ist die Entscheidung eines Kunden, mit der wir professionell umgehen können. Die Herausforderung liegt also darin, unsere instinktive Reaktion zu überwinden und professionell mit der Absage umzugehen.

1. Keine Angst vor dem „Nein“ des Kunden

Es geht im Verkauf nicht um Gefahr oder um die persönliche Ablehnung. Der Kunde entscheidet sich gegen unser Angebot. Er hat vermutlich gute Gründe dafür. Das heißt noch lange nicht, dass wir versagt haben oder unseren Job schlechtmachen. Es ist schließlich besser, Klarheit zu haben, als endlos um den heißen Brei zu reden. Das „Nein des Kunden“ spart beiden Seiten Zeit und Geld.

Es ist also zunächst eine Frage der inneren Einstellung, das „Nein“ nicht als persönlichen Affront zu verstehen. Es besteht keine Gefahrensituation und wir müssen daher keine Angst vor dem „Nein“ haben. Es braucht uns nicht schmerzen und unser Selbstwertgefühl verletzen. Stattdessen sollte unser Fokus jetzt in jeder Hinsicht darauf liegen, souverän zu reagieren.

2. Bedanken Sie sich für das „Nein“ des Kunden

Die beste Reaktion auf eine Absage ist ein ehrliches Dankeschön an den Kunden. Bedanken Sie sich für seine Ehrlichkeit und Offenheit sowie für die Zeit, Aufmerksamkeit und das Vertrauen, das er Ihnen entgegengebracht hat.

Sie werden feststellen, dass Menschen von dieser Geste positiv überrascht sind. Sie sind dankbar, sich nicht weiter rechtfertigen zu müssen oder gar vorwurfsvolle Blicke zu ernten. Das macht Sie noch sympathischer und vertrauensvoller in ihren Augen. Egal was nun passiert, Sie werden dem Kunden positiv in Erinnerung bleiben. Dadurch bleibt die Tür auch weiterhin offen und sie können einen lockeren Kontakt aufrechterhalten. Eine unbedachte oder enttäuschte Reaktion kann Vertrauen beschädigen. Entscheidend ist, auch in unangenehmen Kundensituationen souverän zu kommunizieren.

Wenn sich die Gegebenheiten ändern, kommt der Kunde gerne wieder auf Sie zurück. Wir wissen ja, man trifft sich immer zweimal im Leben.

3. Lernen Sie aus dem „Nein“ des Kunden

Natürlich ist es wichtig, das „Nein“ des Kunden zu respektieren. Dennoch ist nicht jedes „Nein“ ein endgültiges Nein. Gerade wenn Sie mit Ihrem Kunden schon Zeit verbracht und eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut haben, ist es legitim, zu fragen, was den Kunden zur Absage bewegt hat.

Nutzen Sie also die entspannte Atmosphäre, um mehr zu erfahren. Sagen Sie zum Beispiel: „Ich akzeptiere Ihre Absage selbstverständlich. Sie haben sicher gute Gründe. Nur um besser zu verstehen und mich zu verbessern, darf ich Sie fragen, welches Ihre Gründe sind?“

Hören Sie nun ganz genau und aktiv zu , was der Kunde antwortet und denken Sie darüber nach, wie Sie die Absage einzuordnen haben. Hinter dem „Nein“ des Kunden können sich drei verschiedene Möglichkeiten verbergen.

Was steckt hinter dem „Nein“ des Kunden?

1. Das „Nein“ des Kunden, das eigentlich ein Einwand ist

Einwände sind versteckte Kaufsignale des Kunden. Der Kunde nennt Ihnen Gründe, nicht kaufen zu wollen, hinter denen sich verborgene Bedürfnisse oder Wünsche verbergen, auf die Sie bislang nicht eingegangen sind. Oft ist das der Wunsch nach zusätzlichen Informationen. Manchen Einwänden liegen auch einfach Missverständnisse zugrunde. Häufig sind es auch Verzögerungseinwände, weil der Kunde noch nicht bereit ist, eine Entscheidung zu treffen. Hinter jedem Einwand stecken Zweifel und Unsicherheiten.

Eine klare Kommunikation im Kundenkontakt hilft Ihnen, Rückfragen und Einwände strukturiert zu klären und Kundenbedürfnisse besser zu verstehen.

Der Kunde signalisiert, dass er (noch) nicht so weit ist. Manche Kunden sagen dann lieber „Nein“, um der Situation zu entkommen. Wenn Sie den Eindruck haben, dass dies der Fall ist, ist es wichtig, die Bedürfnisse des Kunden ernst zu nehmen und seine Einwände zu behandeln. So können Sie eine zweite Verkaufschance erhalten.

2. Das „Nein“ des Kunden, hinter dem die Angst vor der Entscheidung steckt

Manchen Menschen fällt es schwer, Entscheidungen zu treffen. Das kommt vor allem bei größeren Investitionen vor oder wenn der Kauf mit viel Emotionen verbunden ist.

Menschen, die unter Stress stehen, fehlt oft einfach die notwendige Energie, um eine Entscheidung zu treffen. Sie weichen dann lieber aus und lehnen Ihr Angebot ab, um sich vor der Entscheidung zu drücken.

Tipp: Kaufentscheidungen von Kunden unterstützen

Wie Sie gemeinsam mit Ihrem Kunden die Entscheidungswand überwinden und den Schmerz einer Kaufentscheidung verkürzen, lesen Sie im folgenden Beitrag .

3. Das echte „Nein“ des Kunden

Ist das „Nein“ des Kunden eine wohlüberlegte Entscheidung, dann bedanken Sie sich nochmals für die Zeit und auch die Offenheit, diese Entscheidung zu begründen. Das ist schließlich nicht selbstverständlich. Bieten Sie dem Kunden an, mit ihm im Kontakt zu bleiben und ihn gelegentlich über Neuheiten auf dem Laufenden so halten, sofern er damit einverstanden ist.

Sehen Sie den positiven Aspekt der klaren Absage: Sie wissen, wie Sie dran sind und haben nun Zeit, um sich um den nächsten Kunden zu kümmern. Mahatma Gandhi hat den Wert eines klaren „Nein“ einmal so formuliert:

„Ein aus tiefster Überzeugung geäußertes 'Nein' ist besser als ein 'Ja', das lediglich ausgesprochen wurde, um zu gefallen, oder schlimmer, um Ärger zu vermeiden.“

Perspektivenwechsel: „Nein“ sagen mit Stil

Ein „Nein“ ist nicht angenehm, auch nicht für den, der es ausspricht. Gehen Sie selbst mit gutem Vorbild voran. Es ist aus Kundensicht nicht notwendig, eine Ablehnung ausführlich zu begründen. Sie können es tun, wenn Sie dem Verkäufer gewogen sind. Doch egal, warum Sie auch immer „Nein“ sagen, bleiben Sie freundlich und zeigen Sie Persönlichkeit, indem Sie diese drei Aspekte in Ihre Ablehnung einbinden.

Verbinden Sie Ihr Nein mit einem Dankeschön für die Zeit und das Engagement, das Ihnen entgegengebracht wurde.
Beweisen Sie Ihre Empathie, indem Sie z. B. sagen: „Ich verstehe, dass Sie enttäuscht sind.“
Zeigen Sie Ihre Wertschätzung, indem Sie Ihrem Gegenüber deutlich machen, dass das Nein nichts mit seiner Person zu tun hat, sondern sachliche Gründe vorliegen.

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Einen Überblick über unsere Verkaufstrainings finden Sie hier.

Kompetenzentwicklung und Kompetenzraster: Mitarbeitende gezielt entwickeln und Potenziale entfalten

Thu, 24 Apr 2025 17:35:07 GMT

Die Anforderungen an Unternehmen verändern sich schneller denn je. Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Fachkräftemangel und sich wandelnde Märkte stellen Mitarbeitende und Führungskräfte täglich vor neue Herausforderungen. Fachwissen allein reicht längst nicht mehr aus. Gefragt sind ebenso Methodenkompetenz , soziale Fähigkeiten und persönliche Stärke .

Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden gezielt fördern, schaffen nicht nur die Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Sie erhöhen gleichzeitig Motivation, Mitarbeiterbindung und Innovationskraft.

Doch wie lässt sich Kompetenzentwicklung systematisch gestalten? Welche Kompetenzen sind für einzelne Funktionen wirklich entscheidend? Und wie können Führungskräfte Entwicklungsbedarf objektiv erkennen?

In diesem Beitrag zeigen wir, wie Unternehmen mit einem strukturierten Kompetenzmodell und einem Kompetenzraster ihre Personalentwicklung professionell gestalten können.

Warum Kompetenzentwicklung heute wichtiger ist denn je

Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von den Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden ab. Märkte verändern sich, Technologien entwickeln sich weiter und Aufgaben werden komplexer. Deshalb gewinnt kontinuierliches Lernen immer mehr an Bedeutung.

Kompetenzentwicklung bedeutet dabei weit mehr als klassische Weiterbildung. Sie verfolgt das Ziel, Menschen dabei zu unterstützen, ihre Fähigkeiten gezielt auszubauen und ihr Potenzial bestmöglich einzusetzen.

Für Unternehmen ergeben sich dabei unter anderem folgende Fragestellungen:

Welche Kompetenzen sind für eine bestimmte Funktion wirklich erfolgsentscheidend?
Welche Fähigkeiten werden künftig benötigt?
Wie lassen sich Kompetenzen objektiv bewerten?
Wie können Mitarbeitende gezielt entwickelt werden?
Welche Maßnahmen führen tatsächlich zu einer nachhaltigen Verbesserung?

Eine systematische Kompetenzentwicklung liefert auf all diese Fragen nachvollziehbare Antworten.

Definition von "Kompetenz"

Der Begriff Kompetenz wird häufig unterschiedlich verwendet. Im organisatorischen oder juristischen Kontext beschreibt er eine Zuständigkeit oder Befugnis.

Im Personalmanagement versteht man unter Kompetenz hingegen die Fähigkeit eines Menschen, Herausforderungen eigenständig, verantwortungsvoll und erfolgreich zu bewältigen.

Kompetenz umfasst dabei unter anderem:

Wissen
praktische Fähigkeiten
Erfahrungen
Denkvermögen
Einstellungen
Motivation
Werte

Erst das Zusammenspiel dieser Faktoren ermöglicht erfolgreiches Handeln.

Die vier Kompetenzfelder

Um Kompetenzen systematisch zu entwickeln, bietet sich die Einteilung in vier Kompetenzbereiche an.

1. Fachkompetenz

Fachkompetenz beschreibt das berufliche Wissen sowie die Fähigkeit, dieses in der Praxis anzuwenden.

Dazu gehören beispielsweise:

Fachwissen
Branchenkenntnisse
Produktwissen
rechtliche Kenntnisse
IT-Kenntnisse
Sprachkenntnisse

Fachkompetenzen lassen sich meist durch Ausbildung, Studium, Zertifizierungen oder Berufserfahrung nachweisen.

Da Wissen jedoch schnell veraltet, ist regelmäßige Weiterbildung unverzichtbar.

2. Methodenkompetenz

Methodenkompetenzen helfen dabei, Aufgaben strukturiert zu bearbeiten und Probleme eigenständig zu lösen.

Dazu gehören beispielsweise:

analytisches Denken
Problemlösungskompetenz
Priorisierung
Projektmanagement
Informationsbeschaffung
Präsentationstechniken
Verkaufsmethodik
digitale Kompetenz

Zunehmend gewinnen außerdem Kompetenzen im Umgang mit Künstlicher Intelligenz an Bedeutung. Mitarbeitende sollten KI-Anwendungen sinnvoll einsetzen, Ergebnisse kritisch bewerten und neue Technologien verantwortungsvoll nutzen können.

Methodenkompetenzen gehören zu den wichtigsten Zukunftskompetenzen, da sie unabhängig vom jeweiligen Fachgebiet eingesetzt werden können.

3. Sozialkompetenz

Sozialkompetenz beschreibt den erfolgreichen Umgang mit anderen Menschen.

Hierzu zählen beispielsweise:

Teamfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Empathie
Konfliktfähigkeit
Kritikfähigkeit
Wertschätzung
Kooperationsbereitschaft
Kundenorientierung

Für Führungskräfte kommen weitere Kompetenzen hinzu:

Mitarbeitende motivieren
Verantwortung übertragen
Feedback geben
Entwicklung fördern
Entscheidungen treffen
Veränderungen begleiten

Gerade in einer Arbeitswelt, in der Teams häufig standortübergreifend zusammenarbeiten, sind soziale Kompetenzen ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Eine systematische Führungskräfteentwicklung stärkt die sozialen und persönlichen Kompetenzen, die moderne Führung im Alltag erfordert.

4. Persönliche Kompetenz (Selbstkompetenz)

Persönliche Kompetenzen bestimmen den Umgang eines Menschen mit sich selbst.

Hierzu gehören unter anderem:

Selbstreflexion
Eigenverantwortung
Lernbereitschaft
Veränderungsbereitschaft
Zielorientierung
Resilienz
Belastbarkeit
Eigeninitiative
Verantwortungsbewusstsein
Selbstorganisation

Diese Fähigkeiten helfen Mitarbeitenden dabei, auch unter wechselnden Rahmenbedingungen leistungsfähig und motiviert zu bleiben.

Wo besteht der größte Entwicklungsbedarf?

Viele Unternehmen investieren den größten Teil ihres Weiterbildungsbudgets nach wie vor in Fachseminare.

Die Praxis zeigt jedoch, dass häufig andere Kompetenzen den entscheidenden Unterschied machen.

Gerade in den Bereichen

Kommunikation,
Zusammenarbeit,
Führung,
Selbstorganisation,
Veränderungsbereitschaft und
Problemlösung

besteht in vielen Unternehmen erheblicher Entwicklungsbedarf.

Weiterhin gewinnen sogenannte Future Skills zunehmend an Bedeutung.

Dazu gehören insbesondere:

Digitale Kompetenz und KI-Kompetenz
Lernagilität
kritisches Denken
unternehmerisches Denken
interdisziplinäre Zusammenarbeit

Unternehmen sollten diese Kompetenzen frühzeitig in ihre Personalentwicklung integrieren.

Wer ausschließlich Fachwissen vermittelt, verschenkt wertvolle Potenziale. Welche Kompetenzen Führungskräfte in einem volatilen und schwer vorhersehbaren Umfeld benötigen, zeigt das VUCA-2.0-Modell.

Kompetenzentwicklung strategisch gestalten

Kompetenzen entwickeln sich nicht zufällig. Erfolgreiche Unternehmen schaffen dafür klare Strukturen.

Dazu gehören:

transparente Anforderungen durch Funktionsbeschreibungen und Kompetenzraster
regelmäßige Orientierungs- und Entwicklungsgespräche
individuelle Entwicklungsziele und Karrierepläne
geeignete Weiterbildungsmaßnahmen
kontinuierliche Erfolgskontrolle

Eine strukturierte Kompetenzentwicklung funktioniert dabei ebenso in kleinen und mittelständischen Unternehmen wie in großen Organisationen. Eine strukturierte Nachwuchsförderung hilft Unternehmen, Talente frühzeitig zu erkennen und gezielt auf zukünftige Führungsaufgaben vorzubereiten.

Funktionsbeschreibungen als Grundlage der Kompetenzentwicklung

Der erste Schritt besteht darin, die Anforderungen jeder Funktion im Unternehmen klar zu definieren. Klare Funktionsbeschreibungen bilden die Grundlage für nachvollziehbare Kompetenzprofile und gezielte Mitarbeiterentwicklung. Funktionsbeschreibungen beantworten unter anderem folgende Fragen:

Welche Aufgaben übernimmt die Funktion?
Welche Verantwortung trägt sie?
Welche Kompetenzen sind erforderlich?
Welche Kompetenzen sind besonders wichtig?

Erst wenn diese Anforderungen eindeutig beschrieben sind, können Mitarbeitende zielgerichtet ausgewählt und entwickelt werden.

Kompetenzraster schaffen Transparenz und Übersicht

Ein Kompetenzraster macht sichtbar,

welche Kompetenzen für eine Funktion erforderlich sind,
über welche Kompetenzen Mitarbeitende bereits verfügen und
wo Entwicklungsbedarf besteht.

Dadurch entsteht eine objektive Grundlage für Mitarbeitergespräche, Entwicklungspläne und Personalentscheidungen.

Kompetenzraster in fünf Schritten erstellen

Die Erstellung eines Kompetenzrasters erfordert Sorgfalt. Vereinfacht und systematisch dargestellt sind diese 5 Schritte notwendig, um ein Kompetenzraster aufzubauen.

Entwicklungsgespräche sinnvoll nutzen

as Kompetenzraster bildet eine hervorragende Grundlage für regelmäßige Entwicklungsgespräche.

Dabei stehen nicht Leistungsbewertungen im Vordergrund, sondern Fragen wie:

Welche Kompetenzen möchten wir ausbauen?
Welche Stärken können noch besser genutzt werden?
Welche Entwicklungsziele verfolgen wir?
Welche Unterstützung wird benötigt?
Welche Maßnahmen vereinbaren wir?

So entstehen motivierende Gespräche mit einem klaren Blick nach vorn. Aktives Zuhören hilft Führungskräften, Selbsteinschätzungen, Entwicklungswünsche und mögliche Hindernisse besser zu verstehen.

Die fünf wichtigsten Fragen zu Kompetenzentwicklung und Kompetenzrastern

Strategische Kompetenzraster und Kompetenzentwickung – Wir unterstützen Sie und Ihr Team gerne dabei

Ein transparentes Kompetenzmodell mit klar definierten Kompetenzfeldern und einem strukturierten Kompetenzraster macht Potenziale sichtbar, erleichtert Personalentscheidungen und unterstützt eine zielgerichtete Mitarbeiterentwicklung.

Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir ein individuelles Kompetenzmodell, das zu Ihrem Unternehmen, Ihrer Kultur und Ihren Zielen passt.

Von der Definition der relevanten Kompetenzen über die Erstellung praxisnaher Kompetenzraster bis hin zur Einführung in Mitarbeitergesprächen begleiten wir Sie Schritt für Schritt.

Möchten Sie Ihre Personalentwicklung auf eine professionelle und zukunftsfähige Grundlage stellen? Dann sprechen Sie mit uns.

Zufriedenheits- und Motivationsfaktoren unterscheiden und nutzen

Thu, 27 Mar 2025 16:52:01 GMT

Zufriedenheits- und Motivationsfaktoren werden oft in einem Atemzug genannt. Sie sind jedoch in ihren Ursachen und in ihren Auswirkungen sehr unterschiedlich. Menschen können motiviert sein, obwohl sie unzufrieden sind. Umgekehrt können sie durchaus zufrieden mit ihrer Arbeit sein und dennoch unmotiviert.

Für Führungskräfte ist es wichtig, die Unterschiede zu kennen. Wer versucht, Motivation durch Zufriedenheitsfaktoren zu steigern, wird keine Wirkung erzielen.

Dieser Beitrag hilft Ihnen, genau diese beiden Faktoren klar zu unterscheiden und gezielt einzusetzen. Sie erfahren,

warum zufriedene Mitarbeitende nicht automatisch engagiert sind,
warum motivierte Mitarbeitende trotzdem kündigen können,
und wie Sie beide Hebel bewusst nutzen, um Leistung, Bindung und Zufriedenheit nachhaltig zu steigern.

Unzufrieden oder unmotiviert – Wie erkenne ich den Unterschied?

Zunächst ein Überblick, welche vier Kombinationen sich aus den Faktoren Zufriedenheit und Motivation ergeben:

Wie kann ich erkennen, in welchem Feld sich Menschen bewegen. Es gibt typische Anzeichen für jedes der vier Felder. er klientenzentrierten Gesprächsführung.

Zufrieden und motiviert

Das Feld rechts oben stellt den Idealzustand dar. Hier haben wir es mit Top-Leistungsträgern zu tun, die Spaß bei der Arbeit haben. Sie sind zudem loyal, weil sie sich wohl fühlen. Eine hohe Lernbereitschaft und ein konstruktiver Umgang mit Herausforderungen zeichnen diese Menschen aus.

Unzufrieden und motiviert

Im Feld unten rechts finden wir Mitarbeitende, die sich beschweren, denn sie sind mit einem oder mehreren Punkten unzufrieden. Dennoch sind sie motiviert. Sie äußern ihre Unzufriedenheit gerade, weil sie Dinge verändern und verbessern möchten.

Dass sie so unbequem sind und ständig Kritik äußern, ist ein Zeichen von Engagement. Solange ihre Unzufriedenheit anhält, sind sie jedoch auch wechselbereit. Wenn sich eine bessere Gelegenheit ergibt, werden sie diese nutzen.

Es ist wichtig, die Unzufriedenheitsfaktoren schnell aus dem Weg zu räumen, damit diese Menschen nicht in das linke Nachbarfeld wandern.

Unzufrieden und unmotiviert

Weil diese Menschen unmotiviert sind, beschweren sie sich oftmals nicht mehr über Missstände. Eine Beschwerde erscheint ihnen wenig aussichtsreich oder nicht wichtig genug.

In diesem Feld befinden sich Menschen, die sich in innerer Kündigung befinden. Sie sind resigniert oder sehen sich gerade aktiv nach einem neuen Job um.

Unzufrieden und motiviert

In diesem Feld sind Menschen, die recht zufrieden mit ihrem Arbeitsumfeld sind. Alles passt, kein Grund zur Beschwerde. Die Leistungen sind ordentlich, aber nicht außerordentlich. Daher sind diese Menschen unauffällig.

Da es keinen Grund zur Beschwerde gibt, sind diese Menschen oft loyal. Doch sie schöpfen ihr Potenzial und ihre Fähigkeiten im Arbeitsleben nicht aus. Die Frage ist, wie sich das Feuer der Begeisterung durch passende Motivationsfaktoren wieder beleben lässt.

Kurz im Bild zusammengefasst:

Zufriedenheits- und Motivationsfaktoren: Was ist der Unterschied?

Die Unterscheidung zwischen Motivationsfaktoren und Zufriedenheitsfaktoren wurde in der Zwei-Faktoren-Theorie erstmals von Frederick Herzberg thematisiert. Zufriedenheitsfaktoren wurden von ihm auch als Hygienefaktoren bezeichnet.

Es lohnt sich, genau hinzuschauen: Unzufriedenheit kann nicht mit Hilfe von Motivationsfaktoren beseitigt werden. Genauso wenig kann fehlende Motivation behoben werden, indem wir immer weitere Zufriedenheitsfaktoren hinzufügen. Dennoch begegnen uns in der Praxis diese Verwechslungen oft. Lassen Sie uns daher einen genauen Blick auf Zufriedenheits- und Motivationsfaktoren werfen.

Was sind Zufriedenheitsfaktoren?

Zufriedenheitsfaktoren sind Mindeststandards, die ein Unternehmen erfüllen sollte, um Mitarbeitende zu finden und zu binden. Die Menschen setzen einfach voraus, dass diese Dinge vorhanden sind. Sie gelten als normal und selbstverständlich, sodass die Mitarbeitenden gar nicht darüber nachdenken.

Wenn jedoch ein oder mehrere Zufriedenheitsfaktoren fehlen, fällt das den Menschen sofort auf. Unzufriedenheit ist die Folge. Wie stark diese Unzufriedenheit ausfällt, ist davon abhängig, wie viele Faktoren unerfüllt bleiben und wie schwer sie für den einzelnen ins Gewicht fallen.

Was beeinflusst die Zufriedenheitsfaktoren?

Die Zufriedenheitsfaktoren sind nicht überall gleich. Sie werden beeinflusst durch folgende Faktoren:

Beispiele für Zufriedenheitsfaktoren

Büroausstattung (Möbel, PC, Drucker, Firmen-Handy, etc.)
Arbeitsbedingungen (Heizung, Licht, Klimaanlage, etc.)
Leistungs- und branchengerechte Vergütung
Sicherheit (Pünktliche Lohnüberweisung, Arbeitssicherheit, etc.)
Funktionierende Verwaltung
Miteinander (Meetings, Teamevents)
Infrastruktur (Erreichbarkeit, Parkplätze)
Unternehmens- und Kommunikationspolitik

Unzufriedenheitsfaktoren erkennen und beseitigen

Beschweren sich Ihre Teammitglieder über die oben genannten Punkte, ist es wichtig diese Unzufriedenheitsfaktoren möglichst schnell zu beseitigen. Die Beschwerden sind ein gutes Zeichen. Freuen Sie sich über die offene Kritik und sehen Sie sie als Verbesserungsvorschläge.

Wenn Sie diese Beschwerden nicht ernst nehmen, besteht die Gefahr, dass sich Resignation breit macht. Dann verliert der Mitarbeitende nach und nach auch seine Motivation.

Um Unzufriedenheit zu erkennen, helfen regelmäßige Mitarbeitergespräche. Gehen Sie dabei auf Unzufriedenheitsfaktoren ein und arbeiten Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeitenden an Lösungen. Oftmals hilft Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen, um Unzufriedenheiten zu beseitigen.

Motivationsfaktoren können fehlende Zufriedenheitsfaktoren nicht ausgleichen. Der erste Schritt ist stets die Beseitigung der Unzufriedenheitsfaktoren. Aktives Zuhören hilft Führungskräften, Beschwerden richtig einzuordnen und die tatsächlichen Ursachen von Unzufriedenheit zu verstehen.

Was sind Motivationsfaktoren?

Motivation ist ein innerer Antrieb, der Menschen bewegt, ihre besten Leistungen zu erbringen. Grundlage dafür sind Bedürfnisse, Motive und Ziele, die der Mensch in sich trägt und die ihn Bewegung bringen.

Motivationsfaktoren sind Elemente, die Loyalität, Tatkraft, Schwung, Konzentration und besondere Anstrengungen Ihrer Team-Mitglieder hervorbringen.

Das Streben des Menschen nach Wachstum und Selbstverwirklichung steht bei den Motivationsfaktoren im Mittelpunkt. Auch die Maslow’sche Bedürfnispyramide hilft Führungskräften, unterschiedliche Bedürfnisse und Motive ihrer Mitarbeitenden einzuordnen.

Beispiele für Motivationsfaktoren

Zu den Motivatoren zählen:

Erfüllende Arbeitsaufgaben
Möglichkeiten, sein Wissen, seine Kenntnisse und Fähigkeiten anzuwenden
Erfolgserlebnisse
Bestätigung und Anerkennung
Möglichkeiten, Verantwortung zu übernehmen
Möglichkeiten für Aufstieg und Beförderung
Freiheiten in der Arbeitsgestaltung
Möglichkeiten für persönliches Wachstum und Weiterentwicklung
Ein Arbeitsklima, in dem Selbstvertrauen und Eigeninitiative gefördert werden
Kollegialität, Hilfsbereitschaft und Freude bei der Arbeit
Vorgesetzte mit einem modernen Führungsstil
Gesunde Fehlerkultur

Motivation stärken – Gibt es einen Zaubertrank?

Viele Führungskräfte fragen sich, welche Motivationsfaktoren sie einsetzen können, um Verhaltensänderungen auszulösen und Menschen zu besseren Leistungen zu bewegen. Doch sie geraten schnell an ihre Grenzen. Motivation ist ein komplexes Thema. Nachhaltige Motivation kommt zum Großteil von innen und lässt sich nur bedingt von außen beeinflussen. Unternehmen können Motivation nicht verordnen, aber gezielt Rahmenbedingungen schaffen, in denen Engagement und Eigenverantwortung entstehen.

Es gibt keinen Zaubertrank, von dem ein Schlückchen ausreicht, um bei allen einen Motivationsschub auszulösen. Doch wir kennen zahlreiche Zutaten, mit deren Hilfe sich ein Motivationscocktail mixen lässt. Die Zutaten dafür können von Firma zu Firma variierten, je nachdem, was zu Ihrer Unternehmenskultur passt. Der Cocktail muss auch für jeden Menschen individuell zusammengebraut werden, denn jedem „schmeckt“ eine andere Mischung.

Diese Zutaten gehören in jeden individuellen "Motivationstrank":

Die fünf wichtigsten Fragen zu Zufriedenheits- und Motivationsfaktoren im beruflichen Kontext

Seminartipp zu Zufriedenheits- und Motivationsfaktoren

Sie möchten über Zufriedenheits- und Motivationsfaktoren wissen? Sie suchen nach Umsetzungstipps und möchten sich mit Gleichgesinnten austauschen?

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Teamentwicklung nach dem Tuckman-Modell

Tue, 04 Feb 2025 19:05:38 GMT

Teamentwicklung ist ein Prozess, der Zeit, Geduld und kontinuierliche Arbeit erfordert. Dass es auch Phasen gibt, in denen Spannungen gibt auftreten, ist dabei normal und wichtig. Das 5-Phasenmodell des Psychologen Bruce Tuckman gibt auf Basis wissenschaftlicher Grundlagen eine fundierte Erklärung dafür. Es beschreibt, wie Teams wachsen, reifen und schließlich Spitzenleistungen erzielen.

Eine gezielte Teamentwicklung unterstützt Teams dabei, Rollen zu klären, Kommunikation zu stärken und gemeinsame Arbeitsweisen zu entwickeln.

Lesen Sie in diesem Beitrag, welche Dynamiken dahinterstecken und wie Sie Ihr Team gezielt durch die verschiedenen Phasen der Teamentwicklung begleiten können.

Was sagt das Tuckman-Modell der Teamentwicklung aus?

Entwickelt wurde das Modell 1965 von Bruce W. Tuckman, der in einer Metastudie über 50 Arbeiten zur Gruppenpsychologie und Organisationsentwicklung analysierte und daraus vier Phasen ableitete. 1977 erweiterte er das Modell zusammen mit Mary Ann Jensen um eine fünfte Phase.

Die folgende Grafik veranschaulicht die fünf Phasen:

1. Forming – Orientierung und Kennenlernen

2. Storming – Konflikte und Rollenkämpfe

3. Norming – Regeln, Prozesse, Zusammenhalt

4. Performing – Produktives Arbeiten

5. Adjourning – Auflösung oder Abschlussphase

Das Tuckman-Modell wird bis heute in Psychologie, Organisationsentwicklung und Projektmanagement wegen seiner Verständlichkeit und der hohen Praxisnähe gerne zur Erklärung herangezogen. Wissenschaftlich kritisch wird teilweise die lineare Abfolge gesehen. Es ist durchaus möglich, dass Teams, die lange miteinander arbeiten, auch in eine bereits durchlaufene Phase zurückfallen oder dass Phasen übersprungen werden.

Für Führungskräfte ist das Modell deshalb so wertvoll, weil es hilft, Phasen zu erkennen und gezielt Unterstützung zu leisten.

Die fünf Phasen der Teamentwicklung und wie Führungskräfte ihre Teams in jeder Phase unterstützen können

Jede der einzelnen Phasen hat ihre Besonderheiten, ihre Herausforderungen und Chancen. Für die Führungskräfte und Teamleiter ist es wichtig, zu verstehen, in welcher Phase sich ihr Team gerade befindet und worauf sie dann achten können.

Phase 1: Forming – Orientierung und Kennenlernen

In dieser Phase findet das Team zusammen. Die Teammitglieder lernen sich kennen und jeder tastet sich vorsichtig an die Thematik heran. Die Kolleginnen und Kollegen loten sich aus, wobei sich die meisten erst einmal von ihrer Schokoladenseite zeigen. Die Unsicherheiten sind noch hoch und daher dominieren Höflichkeit und Zurückhaltung. Konflikte werden in dieser Phase vermieden.

Tipps für Führungskräfte für die Teamentwicklung in der Forming-Phase

Neue Teams brauchen Orientierung. In dieser Phase ist es wichtig, den Kennenlernprozess zu begleiten. Folgende Maßnahmen helfen beim Teambuilding:

In der Forming-Phase führt man durch Orientierung und Vertrauen. Der Ton, den Sie hier setzen, prägt die weitere Zusammenarbeit.

Phase 2: Storming – Konflikte und Rollenkämpfe

Die Storming-Phase beendet das vorsichtige Abtasten. Jetzt geht es darum, dass die Teammitglieder ihre Rollen und Zuständigkeiten finden. Die ersten Regeln, die das Team sich erarbeitet hat, werden dabei unter Umständen auf den Prüfstand gestellt. Widerstände und Reibereien tauchen auf. Dabei können diverse Konflikte auftreten.

Ein Teammitglied fühlt sich zum Beispiel übergangen, ein anderes glaubt, zu viel Arbeit abbekommen zu haben, ein anderes fühlt sich nicht akzeptiert. Die unterschiedlichen Persönlichkeiten mit all ihren Stärken und Herausforderungen werden sichtbar. Manchmal beruhen die Unstimmigkeiten auf einfachen Missverständnissen, manchmal sind die Dinge noch nicht umfassend benannt und geklärt. Bei einigen Teammitgliedern kann das zu Frustrationen führen, andere reagieren vielleicht mit Ärger. Die Stimmung fällt auf den Tiefpunkt und es scheint, als ob es überall hakt und als ob nichts vorangeht.

Diese Phase kommt der Führungskraft und dem ganzen Team auf den ersten Blick sehr anstrengend und negativ vor. Sie ist jedoch bedeutungsvoll, um das Team zusammenzuschweißen und auf ein neues Leistungsniveau zu heben.

Ein professionelles Konfliktmanagement hilft Führungskräften und Teams, Spannungen frühzeitig zu erkennen und konstruktiv zu lösen.

Tipps für Führungskräfte für die Teamentwicklung in der Storming-Phase

Die auftretenden Konflikte und Probleme sollten Sie nicht unterdrücken, sondern konstruktiv aufgreifen. Die Konfliktphase ist kein Problem, sondern ein notwendiger Entwicklungsschritt. Offene Auseinandersetzungen gehören dazu, sie bringen die Unterschiede ans Licht, die später zur Stärke des Teams werden.

Dennoch besteht das Risiko, dass ein Team in der Konfliktphase hängen bleibt. Auch Teams, die schon gut zusammenarbeiten, können jederzeit zurückrutschen, zum Beispiel, wenn neue Mitglieder dazukommen, alte gehen oder das Team plötzlich vor neuen Herausforderungen steht.

Daher ist es wichtig, dafür Sorge zu tragen, dass diese Phase auch ein Ende findet. Um die Teamentwicklung zu unterstützen, können Sie folgende Maßnahmen ergreifen:

Ihr Ziel ist es, nach der intensiven, manchmal chaotischen Konfliktphase Struktur und Klarheit zu erreichen. Erst dann wird aus einer losen Gruppe ein echtes Team.

Phase 3: Norming – Regeln, Prozesse, Zusammenhalt

In der Konfliktphase arbeiten Sie zur Lösungsfindung an Strukturen und Prozessen. In der Norming-Phase werden diese Strukturen gefestigt und das Team organisiert sich nun selbstständig immer besser. Die Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse beginnen sich zu stabilisieren.

Das Team findet zueinander und die Stimmung entspannt sich wieder. Jetzt lernen die Team-Mitglieder, wie sie sich gegenseitig unterstützen können, wie sie Kritik konstruktiv ansprechen und lösungsorientiert denken und handeln. Das gegenseitige Vertrauen kann langsam wachsen und ein erstes Wir-Gefühl entstehen. Eine Teamidentität bildet sich heraus.

Tipps für Führungskräfte für die Teamentwicklung in der Norming-Phase

Die Norming-Phase ist wie das Fundament eines Hauses: Hier wird die Basis gelegt, auf der später Leistungen, Innovation und Stabilität möglich sind. Ihre Rolle als Führungskraft ist es, zu motivieren und die Prozesse zu begleiten. Achten Sie auf folgende Punkte:

Phase 4: Performing – Produktives Arbeiten

Nun ist der Boden bereitet und die Hochleistungsphase kann beginnen. Die Rollen und Strukturen sind klar definiert und das Team ist in der Lage, Probleme selbstständig zu lösen. Das Teamgefühl ist stark und die Ergebnisse sind auf hohem Niveau. Was will man mehr? Gibt es doch noch etwas zu beachten? Ja, auch in dieser Phase braucht Ihr Team Ihre Aufmerksamkeit. Und Sie auch! Warum Führungskräfte leistungsfähige Teams durch zu viel eigenes Eingreifen ausbremsen, zeigt das sogenannte Move-Over-Syndrom.

Tipps für Führungskräfte für die Teamentwicklung in der Performing-Phase

Die Performing-Phase ist die schönste, aber auch eine sensible Zeit für Führungskräfte. Das Team läuft rund, ist eingespielt und leistungsfähig, doch genau hier besteht die Gefahr, dass Führungskräfte sich entweder zu stark zurücklehnen oder aber das Team durch zu viel Eingriff bremsen.

Welche Faktoren leistungsfähige Teams langfristig auszeichnen, zeigt auch das Aristoteles-Projekt von Google.

Hier ein paar praktische Tipps für die Führungsarbeit in der Performing-Phase:

Phase 5: Adjourning – Die Auflösungsphase (optional)

Das Projekt oder die Teamarbeit gehen nun zu Ende. Gefühle von Stolz, aber auch Wehmut treten auf. Die Team-Mitglieder verabschieden sich. Sie erhalten neue Aufgaben oder finden sich in neuen Teams wieder.

Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es nun, einen würdigen Abschluss zu schaffen,

Erfahrungen auszuwerten und für zukünftige Projekte zu nutzen. Hier einige Tipps zum Abschluss:

Tipps für Führungskräfte für die Teamentwicklung in der Adjourning-Phase

Ein gutes Ende ist genauso wichtig wie ein guter Anfang. Wer den Abschied wertschätzend gestaltet, stärkt Motivation, Loyalität und Lernkultur in der ganzen Organisation.

Fazit: Teamentwicklung – Die Führung macht den Unterschied

„Ein Team ist nicht eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten. Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die sich gegenseitig vertrauen.“ ( Simon Sinek, britisch-US-amerikanischer Autor und Unternehmensberater)

Vertrauen entsteht nicht auf Knopfdruck, sondern muss wachsen. Das Tuckman-Modell zeigt anschaulich, dass Teams nicht von heute auf morgen Höchstleistung bringen können. Sie durchlaufen Phasen, von vorsichtiger Orientierung über Reibungen und Regelbildung bis hin zur vertrauensvollen Zusammenarbeit auf Spitzenniveau. Jede Phase hat ihre eigenen Chancen und Stolpersteine.

Für Führungskräfte bedeutet das: Ihr Einsatz muss sich mit der Teamdynamik verändern. Mal sind besonders Klarheit und Struktur gefragt, mal Konfliktmoderation, dann wieder Motivation oder ein bewusster Abschluss. Wer diese Dynamik versteht und gezielt begleitet, legt den Grundstein für stabile, vertrauensvoll arbeitende und leistungsstarke Teams.

Kurz gesagt: Erfolgreiche Teams entstehen nicht zufällig. Sie werden geführt, gefördert und entwickelt.

Unser letzter Tipp: Gute Führung kann man lernen

Möchten Sie Ihre Führungsrolle reflektieren und Ihre Führungskompetenzen verfeinern? In unseren Seminaren arbeiten wir in kleinen Gruppen, vermitteln Techniken und Methoden und geben gleichzeitig den Raum zur Selbstreflexion und Diskussion mit Gleichgesinnten.

Als Partner in der Personalentwicklung stärken wir Führungskräfte in KMU mit Seminaren und mit Coaching. Zahlreiche Methoden und Führungskompetenzen erlernen Sie in den BEI TRAINING- Seminaren Erfolgreiche Mitarbeiterführung (LYT) und Praxisorientiertes Führen (QSL) .

Störungsfreies Arbeiten: So sagen Sie dem Sägeblatt-Effekt den Kampf an

Tue, 28 Jan 2025 16:33:59 GMT

Störungsfreies Arbeiten während der regulären Arbeitszeit. Für viele klingt das wie ein Wunschtraum. Dabei zahlt es sich mehrfach aus, gezielt ungestörte Arbeitsphasen zu schaffen.

Denn wer bei konzentrierten Aufgaben immer wieder unterbrochen wird, leidet unter dem sogenannten Sägeblatt-Effekt.

Viele Menschen haben das Gefühl, ständig beschäftigt zu sein und trotzdem nicht wirklich voranzukommen. Die Ursache liegt oft nicht in fehlender Zeit, sondern in zu vielen Störungen. Jede Unterbrechung kostet nicht nur Zeit, sondern zusätzlich Energie, Fokus und Qualität.

Dieser Beitrag zeigt Ihnen:

warum Störungen so teuer sind
welche unsichtbaren Effekte dahinterstecken
wie Sie mit einfachen, praxiserprobten Methoden wieder mehr Fokus in Ihren Arbeitsalltag bringen.

Ungestört arbeiten – schöner Wunsch oder realistisch?

Kommt Ihnen diese Situation bekannt vor?

Sie beginnen eine anspruchsvolle Aufgabe, die Sie in etwa einer Stunde erledigen möchten. Sie arbeiten sich gerade ein, sind „drin“ im Thema, da klingelt das Telefon. Kurz danach - "bling" - eine E-Mail. "Sie könnte wichtig sein." Dann steht ein Kollege im Büro. "Nur eine kurze Frage", doch es bleibt nicht dabei. Zwischendurch ein Blick aufs Smartphone, denn die Whatapp kommt von der Familie. "Vielleicht etwas Dringendes".

Nach einer Stunde stellen Sie fest: Sie sind nicht einmal zur Hälfte fertig. Sie werden die Aufgabe heute Abend fertig machen müssen. Genervt und gestresst gehen Sie in den nächsten Termin.

Was hier passiert folgt einem System, das einen Namen hat: Der Sägeblatt-Effekt

Der Sägeblatt-Effekt: Was passiert bei mehrfachen Störungen

Nehmen wir zum Beispiel an, es gibt 4 Unterbrechungen innerhalb einer Stunde. Jede hat Sie nur 4 bis 6 Minuten Zeit gekostet. Insgesamt vielleicht nur 15 bis 20 Minuten. Das Problem ist, dass jede Störung mehr Zeitverlust bedeutet als die eigentliche Dauer der Unterbrechung.

Bei jeder Störung fahren wir in unserer Konzentration auf null herunter. Um wieder ins Thema zu kommen, sind Zeit und Energie notwendig. Man spricht von der sogenannten Wiederanlaufzeit.

Studien belegen, dass diese Wiederanlaufzeit mindestens 5 Minuten beträgt, egal wie lang die Unterbrechung angedauert hat. Bei vier Unterbrechungen summiert sich das auf 20 Minuten.

Das bedeutet, dass Sie insgesamt 40 Minuten durch die vier kurzen Unterbrechungen verloren haben. Diese Zeit ist nicht mehr aufzuholen.

Noch gravierender: Mit jeder Unterbrechung sinken Ihre Konzentration und Leistungsfähigkeit.

Die Folgen von ständigen Unterbrechungen

Folgende Effekte kann man feststellen, wenn man bei einer konzentrierten Tätigkeit wiederholt unterbrochen wird.

Durch den Sägeblatt-Effekt kann also aus einer gut lösbaren Aufgabe, die Sie bequem und mit Freunde in einer Stunde erledigen könnten, ein Monster werden, das Sie den ganzen Tag nicht loslässt und noch am Abend hämisch grinsend auf Ihrem Schreibtisch sitzt. Das bedeutet Frust und Stress.

Es lohnt sich also in vielerlei Hinsicht, Störungen den Kampf anzusagen. Dazu sollten Sie zunächst wissen, welchen Feind Sie vor allem zu bekämpfen haben.

Die größten Störfaktoren im Arbeitsalltag

Nicht alle Störungen sind gleich. Man unterscheidet drei Hauptkategorien:

Zeitdiebe

Zeitdiebe sind Störungen, die von außen kommen. Dazu gehören:

Eingehende Telefonate
Kolleginnen und Kollegen, die spontan vorbeikommen/anrufen
Eingehende E-Mails
Meetings, die aus dem Zeitplan geraten
Das Smartphone mit all seinen Benachrichtigungen in Social Media, WhatsApp, etc.

Klare Meeting-Regeln und eine strukturierte Moderation verhindern, dass Besprechungen unnötig Zeit und Aufmerksamkeit binden.

Reize von außen

Störquellen können auch Bedingungen des Umfelds sein. Hier ein paar Beispiele für Störungen durch äußere Reize:

• Lärm jeglicher Art

• Schlechte Luft

• Hitze oder Kälte

• Was man so durchs Fenster sieht

• Was im Flur oder im Büro alles passiert

Zeitfallen (hausgemacht)

Keineswegs zu vernachlässigen sind Störungen, die wir selbst verursachen. Wir sprechen von Zeitfallen, in die wir hineintappen. Für diese Störungen sind wir ganz allein verantwortlich.

Dazu gehören z.B.:

Mangelnde Konzentration
Unlust, Tagträume
Sorgen und Ängste
Schlechte Planung
Fehlende Disziplin

Wie stark sind Ablenkungen wirklich?

Studien zeigen:

Gespräche unter Kollegen gehören zu den größten Störfaktoren
Lärm im Büro ist ein zentraler Produktivitätskiller
insbesondere Smartphones verursachen erhebliche Ablenkung

Gleichzeitig wissen die meisten Menschen: Sie leisten dadurch weniger und fühlen sich gestresster.

Störungsfreies Arbeiten: 7 wirksame Strategien

Die gute Nachricht: Sie können aktiv gegensteuern.

Fazit: Fokus ist ein Wettbewerbsvorteil

Störungsfreies Arbeiten ist keine Nebensache, sondern ein entscheidender Produktivitätsfaktor.

Weniger Unterbrechungen bedeuten:

bessere Ergebnisse
weniger Stress
mehr Zufriedenheit
mehr Zeit

Oder anders gesagt: Wer den Sägeblatt-Effekt reduziert, gewinnt täglich wertvolle Stunden zurück.

Unser Seminartipp für störungsfreies, effizientes Arbeiten

Wer seine Eigenorganisation umfassend überdenken möchte, dem können wir folgende Trainings empfehlen:

POP – Effektive Eigenorganisation: Ein dreitägiges Training für Fach- und Führungskräfte, die auch Aufgaben an Mitarbeitende oder andere Abteilungen übertragen.
TAP – Zeit- und Aktivitätenplanung: Ein eintägiges Training für alle, die sich selbst effektiver organisieren möchten.

Prioritäten setzen mit dem Eisenhower-Prinzip

Mon, 30 Dec 2024 18:16:46 GMT

Eine beliebte und bewährte Methode, um Aufgaben nach Prioritäten zu ordnen, ist das Eisenhower-Prinzip. Es ist nicht neu, hat jedoch in unserer unruhigen Arbeitswelt an Aktualität nicht verloren. Es ist durch seine einfache Grundstruktur eine effiziente Hilfe, um sich selbst Klarheit über den echten Stellenwert einer Aufgabe zu verschaffen und den Fokus stärker auf die wirklich wichtigen Dinge im Leben zu legen.

Wie entstand das Eisenhower-Prinzip?

Diese Methode der Eigenorganisation ist nach dem ehemaligen US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower benannt. 1954 hielt er eine Rede, von der ein Satz hängenblieb, der das Eisenhower-Prinzip im Kern umreißt:

„Ich habe zwei Arten von Problemen, die dringenden und die wichtigen. Die dringenden sind nicht wichtig, und die wichtigen sind niemals dringend.“

Dwight D. Eisenhower (1890-1969)

Es geht beim Eisenhower-Prinzip also um die Unterscheidung der Wichtigkeit und Dringlichkeit einer Aufgabe oder eines Problems. Eisenhower ging davon aus, dass die Vermischung der beiden Kriterien dazu führt, dass wir uns leicht in Nebensächlichkeiten verzetteln und dabei die wirklich wichtigen Dinge aus den Augen verlieren.

Überarbeitet und einer breiten Öffentlichkeit bekannt gemacht hat das Eisenhower-Prinzip später der US-amerikanischen Zeitmanagement-Experte Stephen Covey (1932-2012), der es u.a. in seinem Bestseller „Die 7 Wege zur Effektivität“ aufgriff.

Was leistet das Eisenhower-Prinzip?

Ziel einer gelungenen Priorisierung ist es:

• Klarheit über den Stellenwert von Aufgaben zu erlangen

• sich nicht in unwichtigen Tätigkeiten zu verzetteln

• vorausschauend planen zu können

• den Überblick über verschiedene Aufgabenbereiche zu behalten

• Stress zu reduzieren

• Aufgaben zielgerichtet zu delegieren

• Aufgaben leichter ablehnen und „nein sagen“ zu lernen

• Zeitfresser zu identifizieren

Das Eisenhower-Prinzip bietet dazu eine klare und einfache Grundstruktur. Besonders geeignet ist die Methode für Führungskräfte, die die Möglichkeit haben, Aufgaben zu delegieren.

Die Kernfrage des Eisenhower-Prinzips: Wichtig und/oder dringlich?

Steht die To-Do-Liste, unterscheiden wir im nächsten Schritt, ob eine Aufgabe wichtig oder dringlich ist. Viele Aufgaben erscheinen uns auf den ersten Blick als A-Priorität. Wirft man jedoch einen kritischen Blick darauf, relativiert sich die Wichtigkeit oftmals.

Folgende Fragen helfen bei der Einordung von Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit.

Ob eine Aufgabe wichtig ist, erkennen Sie an diesen Kriterien:

Ist es eine Aufgabe, an der mein Erfolg gemessen wird?
Ist es eine Aufgabe, die ich nicht delegieren kann?
Hängen andere davon ab, dass diese Aufgabe erledigt wird?
Ist es eine Aufgabe, die meine volle Aufmerksamkeit verlangt?
Dient die Aufgabe meiner Zielerreichung?
Ist es eine Aufgabe, die meinen persönlichen Werten entspricht?
Ist es eine Aufgabe, die meinem Leben Sinn verleiht?

Ob eine Aufgabe dringend ist, erkennen Sie an diesen Kriterien:

Ist die Aufgabe sofort fällig?
Braucht die Aufgabe jetzt sofort meine Aufmerksamkeit?
Welches Risiko gehe ich ein, wenn ich es jetzt nicht tue?

Die Fragen sind als geschlossene Fragen gestellt, es gibt sowohl für die Wichtigkeit also auch für die Dringlichkeit nur die Antwortmöglichkeiten „ja“ oder „nein“.

Die 4 Quadranten des Eisenhower-Prinzips

Die beiden Kriterien Wichtigkeit und Dringlichkeit werden nun als die senkrechte und waagrechte Achse einer Matrix dargestellt. Daraus ergeben sich vier Kombinationsmöglichkeiten, die in der Matrix mit vier Quadranten verteilt werden. Diese vier Quadranten wiederum enthalten dann die A-, B-, C- und D-Aufgaben. So entsteht folgende Übersicht:

Lassen Sie uns nun näher auf die einzelnen Quadranten eingehen.

A-Prioritäten: Wichtig und dringlich – Das Feuerwehr-Feld

In diesem „Feuerwehr“-Feld befinden sich die Aufgaben, die wir selbst sofort erledigen müssen, wenn wir keine schwerwiegenden Konsequenzen tragen möchten. Daher überlegen wir in diesem Feld in aller Regel gar nicht lange, sondern nehmen die Sache sofort in die Hand.

Oft handelt es sich bei diesen Aufgaben um plötzlich auftauchende Krisen, Probleme oder Konflikte. Ein großer Kunde beschwert sich, ein Mitarbeitender fällt plötzlich aus, ein Konflikt eskaliert, ein wichtiger Abgabetermin wurde verbummelt. All dies sind mögliche Ursachen, dass eine Angelegenheit zur „Chefsache“ wird und Sie sofort eingreifen müssen.

Natürlich können solche Notfälle immer wieder auftauchen, gerade in unruhigen Zeiten. Doch wenn dieses Feld überhandnimmt, sind sie nur noch als Feuerwehrmann unterwegs. Das frisst viel Energie, verursacht Stress und führt dazu, dass Sie nur noch reagieren, statt agieren zu können. Häufige Unterbrechungen erschweren konzentriertes Arbeiten und verstärken den sogenannten Sägeblatt-Effekt.

Ziel eines guten Zeitmanagements ist es daher, dieses Feld so klein wie möglich zu halten. Dies wird möglich, wenn Sie das Feld der B-Prioritäten im Blick behalten.

B-Prioritäten: wichtig, aber nicht dringlich – Das Planungs-Feld

B-Aufgaben sind langfristige Aufgaben, die für Sie und Ihr Unternehmen wichtig sind, die aber nicht sofort erledigt werden müssen. Dazu zählen vor allem Strategieentwicklungen und die Definition von Prozessen und Strukturen. Dies alles sind präventive Maßnahmen, die verhindern, dass Dinge aus dem Ruder laufen.

Auch Zeit, die Sie für Ihren persönlichen Ausgleich, Ihre Entspannung und Ihre Weiterentwicklung benötigen, können wird in dieses Feld legen, denn hier geht es darum, Ihre eigene Leistungsfähigkeit zu erhalten.

B-Prioritäten kommen oft zu kurz, sind aber enorm wichtig. Je besser wir also unsere B-Aufgaben wahrnehmen, umso geringer wird das Feld der A-Aufgaben belastet. Eine gute Planung hilft, damit B-Aufgaben ausreichend Platz in Ihrem Zeitmanagement finden. Nehmen Sie Ihre B-Prioritäten ernst und geben Sie ihnen ausreichend Raum in Ihrer Zeitplanung. B-Prioritäten sind auch der Schlüssel zur präventiven Führung.

C-Prioritäten: dringlich, aber nicht wichtig – Das Delegationsfeld

Da diese Aufgaben schnell erledigt werden müssen, werden sie leicht mit A-Prioritäten verwechselt. In der Regel nehmen Sie daher zu viel Raum in unserem Zeitmanagement ein. Die zentrale Frage ist also, ist das wirklich „Chefsache“ oder kann diese Aufgabe nicht auch ein Mitarbeitender erledigen. Viele Routineaufgaben fallen in diese Kategorie. Es handelt sich dabei um standardmäßige Anfragen von Kunden, Lieferanten und Mitarbeitenden, die zwar eine schnelle Reaktionszeit erfordern, aber nicht von Ihnen persönlich bearbeitet werden müssen. Diese C-Aufgaben gilt es daher sorgfältig zu identifizieren und, wann immer möglich, zu delegieren.

Delegation gehört zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft und ist auch ein Schlüssel für eine gute Zusammenarbeit zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitenden. Wenn Führungskräfte delegierbare Aufgaben regelmäßig selbst übernehmen, geraten ihre eigentlichen Führungsaufgaben aus dem Gleichgewicht.

Wenn Sie in der Situation sind, dass Sie C-Aufgaben persönlich abarbeiten müssen, ist es sinnvoll, diese zu bündeln. Planen Sie dazu einen separaten Zeitblock ein, in dem Sie all die kleinen Aufgaben des Alltags am Stück erledigen.

In diesem Feld kann Ihnen auch das Pareto-Prinzip oder 80-20-Prinzip gute Dienste leisten. Überlegen Sie dabei, wieviel Zeit und Energie Sie in bestimmte Aufgaben investieren möchten.

Damit die Entlastung gelingt, müssen Führungskräfte Aufgaben klar und vollständig delegieren.

D-Prioritäten: nicht dringlich, nicht wichtig – Weg damit

Aufgaben, die weder wichtig noch dringend sind, gehören nicht auf Ihre To-Do-Liste. Es handelt sich um Tätigkeiten, die nicht relevant für die Erreichung ihrer Ziele sind. Doch nur zu leicht gehen wir Zeitdieben auf den Leim oder tapsen in eine Zeitfalle hinein. Hier gilt es, wachsam zu bleiben, diszipliniert zu sein und auch „nein sagen“ zu lernen. Klare Prioritäten helfen Ihnen, zusätzliche Aufgaben höflich und nachvollziehbar abzulehnen.

Das Eisenhower-Prinzip im schnellen Überblick

Kurz und knapp zusammengefasst, lässt sich das Eisenhower-Prinzip mit dieser Grafik visualisieren.

Wie wenden Sie das Eisenhower-Prinzip an?

Das Eisenhower-Prinzip lässt sich schnell und unkompliziert in die Praxis umsetzen.

Nehmen Sie Ihre To-Do-Liste zur Hand.
Definieren Sie für jede Aufgabe auf Ihrer Liste, ob es sich um eine A-, B-, C- oder D-Aufgabe handelt.
Bearbeiten Sie dann die Felder nach dem beschriebenen Modell:

Bearbeiten Sie Ihre A-Prioritäten sofort.
Planen Sie Ihre B-Prioritäten verbindlich und regelmäßig in Ihrem Terminkalender ein.
Delegieren Sie so viele C-Prioritäten wie möglich.
Verabschieden Sie sich von D-Prioritäten: Seien Sie dabei ehrlich mit sich selbst.

Unser Tipp: Geben Sie nicht auf. Am Anfang erscheint Ihnen die Zuordnung der Aufgaben in die vier Quadranten vielleicht noch aufwändig, aber Sie werden sich schnell daran gewöhnen. Nach kurzer Zeit geht Ihnen das System in Fleisch und Blut über und Sie werden es anwenden, ohne darüber nachdenken müssen.

Ein Tipp für Profis

Wenn Sie das Eisenhower-Prinzip regelmäßig anwenden, können Ihnen folgende Fragen helfen, Ihr Zeitmanagement noch weiter zu verfeinern:

Wie viel Prozent meiner Zeit verbringe ich mit A-, B-, C- und D-Aufgaben? Wie zufrieden bin ich mit der Verteilung? Was möchte ich anpassen?
Welche Hindernisse möchte ich aus dem Weg räumen, um mehr Zeit für A- und B-Aufgaben zu haben?
An welchen Stellen kann ich mehr delegieren?
An welchen Stellen sollte ich öfter etwas ablehnen?
Wieviel Zeitpuffer brauche ich für ungeplante A-Aufgaben?
Nehme ich mir ausreichend Zeit für B-Aufgaben, um zu verhindern, dass sie dringend werden?

Effektive Eigenorganisation – Seminarempfehlung

Bitten Sie die Teilnehmenden, eine visuelle Präsentation von sich selbst vorzubereiten, die in wenigen Minuten ihre Persönlichkeit, ihre Rolle im Unternehmen oder ihre Ziele darstellt. Das können Bilder, Grafiken oder kurze Videos sein.

Möchten Sie Ihre Eigenorganisation überdenken und effizienter gestalten?
Möchten Sie lernen, Ihre Prioritäten klarer zu setzen?
Suchen Sie noch nach einem klaren und einfach umsetzbaren System, um Struktur in die Fülle Ihrer Aufgaben, E-Mails und Informationen zu bekommen, die von allen Seiten auf Sie einprasseln?
Sie möchten Ihre persönlichen Zeitfresser identifizieren und bekämpfen?

Dann können wir Ihnen folgende Seminare von BEITRAINING empfehlen:

Effektive Eigenorganisation (POP), ein dreitägiges Training für Führungskräfte und Projektleiter , die oft Aufgaben übertragen oder delegieren
oder

Zeit- und Aktivitätenplanung (TAP), ein eintägiges Training für alle, die sich selbst effektiver organisieren möchten.

Tipps gegen Nervosität: So moderieren und präsentieren Sie sicher und souverän

Thu, 28 Nov 2024 17:53:20 GMT

Lampenfieber ist eine weit verbreitete Form der Nervosität, die vor allem in Situationen wie Vorträgen, Präsentationen oder der Moderation von Meetings auftritt. Der Begriff beschreibt das Gefühl von Aufregung und Anspannung, das viele Menschen empfinden, wenn sie im Mittelpunkt stehen und vor einer Gruppen von Menschen sprechen sollen.

Das Wort „Lampenfieber“ stammt ursprünglich von den Gaslampen und Scheinwerfern, die auf Künstler und Schauspieler gerichtet waren und eine enorme Hitze entwickelten und die Köpfe rot werden ließen. Auch wenn die Hitzeentwicklung nicht von außen kommt, fühlt sich Lampenfieber für die Betroffenen genauso an.

Gehen wir zunächst den Ursachen dieser Nervosität auf die Spur. Warum fällt es manchen Leuten so schwer, vor anderen Menschen einen Auftritt zu haben?

Ursachen von Nervosität und Lampenfieber

Die Nervosität entsteht durch eine Kombination biologischer, psychologischer und sozialer Faktoren:

Biologische Ursachen für Nervosität

Lampenfieber hat tief verwurzelte, evolutionäre Ursachen. Wenn Menschen im Fokus stehen und „beobachtet“ werden, reagiert der Körper mit einer Stressantwort. Evolutionär kann diese Beobachtung nämlich eine Gefahr darstellen, z.B. die Gefahr angegriffen zu werden. Dann wird eine „Kampf oder Flucht-Reaktion“ durch den Hypothalamus im Gehirn ausgelöst. Wenn der Hypothalamus wahrnimmt, dass eine „Gefahr“ besteht, wird das sympathische Nervensystem aktiviert. In der Nebennierenrinde werden die Stresshormone Adrenalin und Cortisol ausgeschüttet. Das sympathische Nervensystem, ein Teil des vegetativen Nervensystems, übernimmt die Kontrolle. Es sorgt dafür, dass Blutdruck und Blutzucker steigen, um die Muskeln mit mehr Energie zu versorgen.

Psychologische Ursachen für Nervosität

Auch die eigene Erwartungshaltung und der Perfektionismus spielen eine Rolle. Viele Menschen fürchten, nicht gut genug zu sein oder Fehler zu machen und vor anderen schlecht dazustehen. Diese Selbstzweifel und das ständige Nachdenken darüber, was andere denken könnten, verstärken die Nervosität. Das Gefühl von „Gefahr“ wird so zusätzlich gestärkt.

Soziale Ursachen für Nervosität

Erwartungen von außen können den Druck weiter erhöhen. Gerade wenn man sich in einer hierarchischen Struktur befindet, kann die Präsenz von Vorgesetzten die Angst vor Bewertung verstärken.

Wir nehmen die Situation also als Gefahrensituation wahr und reagieren mit typischen, menschlichen Reaktionsmustern darauf. Natürlich treten dann auch die bekannten Stresssymptome auf.

Typische Symptome, die durch Lampenfieber entstehen

Die Reaktion, die von unserem Nervensystem ausgelöst wird, kann vielfältige körperliche Symptome hervorrufen.

Negative Auswirkungen von starker Nervosität auf unsere Gedanken

Fühlt man sich innerlich aufgewühlt und angespannt, wird dies oft begleitet von Selbstzweifeln und Angst, Fehler zu machen.

Die Betroffenen glauben, dass das Publikum sie negativ bewerten wird. Dann fällt es schwer, sich auf den Inhalt zu konzentrieren, da man so stark auf die eigene Nervosität und die Reaktionen des Publikums fokussiert ist.

Diese Gedanken verstärken die Nervosität noch und können eine selbsterfüllende Prophezeiung auslösen. Dies ist ein psychologisches Phänomen, bei dem eine Erwartung oder Überzeugung dazu führt, dass genau das erwartete Ereignis eintritt – oft, weil unser Verhalten bewusst oder unbewusst darauf hinarbeitet, diese Erwartung wahr werden zu lassen. Es beschreibt also eine Situation, in der unsere Annahmen oder Vorhersagen durch unser eigenes Verhalten und unsere Denkweise realisiert werden.

Angenommen, jemand glaubt fest daran, dass er in einem bevorstehenden Vortrag scheitern wird. Diese negative Erwartung führt dazu, dass er nervös ist und sich übermäßig auf mögliche Fehler konzentriert. Die Nervosität kann dazu führen, dass er tatsächlich ins Stocken gerät, was die Qualität seines Vortrags beeinträchtigt und damit genau das „Scheitern“ eintritt, das er vorhergesagt hat.

Hat die Nervosität auch positive Seiten?

Klar ist, die Symptome behindern uns. Es kann uns helfen, sich bewusst zu machen, dass es unser Körper eigentlich gut mit uns meint, indem er uns mit zusätzlicher Energie versorgt. Die körperlichen Reaktionen, die wir empfinden, waren evolutionär nützlich, da sie unseren Vorfahren halfen, bei Gefahren entweder zu kämpfen oder zu fliehen.

Bei einem Vortrag oder einer Präsentation sind diese Reaktionen zwar unangemessen, da keine „echte“ Gefahr besteht. Doch unser Körper kann nicht immer zwischen einer tatsächlichen Bedrohung und einem stressigen sozialen Ereignis unterscheiden.

Man kann mäßiges Lampenfieber willkommen heißen, denn der Körper schüttet Adrenalin aus, was uns wacher und aufmerksamer macht. Dieses erhöhte Energielevel hilft, konzentriert und präsent zu sein, was besonders bei Vorträgen oder Moderationen vorteilhaft ist.

Lampenfieber kann also durchaus eine positive Kraft sein. Es erinnert uns daran, dass Auftritte und Moderationen Gelegenheiten sind, bei denen wir wachsen, authentisch auftreten und das Beste aus uns herausholen können.

Vielleicht inspiriert Sie dieses Zitat:

„Stress ist wie ein Gewürz – die richtige Menge bereichert den Geschmack eines Gerichts. Zu wenig lässt das Essen fade schmecken, zu viel schnürt einem den Hals zu.”

Donald Tubesing

Strategien gegen Nervosität und Lampenfieber beim Präsentieren und Moderieren

Indem man die zugrunde liegenden Prozesse versteht, kann man gezielt Techniken einsetzen, um die Stressreaktion besser zu kontrollieren und die eigene Auftrittsangst zu lindern. Es gibt eine Reihe von Ansätzen, um Lampenfieber zu reduzieren oder besser damit umzugehen.

Wir haben für Sie Tipps zusammengestellt, die Sie vor, während und nach einer Veranstaltung nutzen können. Wenn Sie selbst betroffen sind, dann probieren Sie aus, was bei Ihnen am besten funktioniert. Wenn Sie Menschen in Ihrem Umfeld haben, die unter ihrer Nervosität leiden, dann geben Sie gerne diese Tipps weiter.

8 Tipps für den Umgang mit Nervosität VOR dem Auftritt

Grundsätzlich gilt, eine gründliche Vorbereitung auf das Thema und den Inhalt des Vortrags oder der Moderation gibt Sicherheit. Wenn man weiß, dass man gut vorbereitet ist, reduziert dies die Angst. Auch bei der Wahl Ihres Outfits, sollten Sie nicht nur an die Optik, sondern auch an Bequemlichkeit denken. Wählen Sie Kleidung, die Sie nicht einengt oder in Ihrer Bewegungsfreiheit behindert.

Trotz guter Vorbereitung passiert es immer wieder, dass die Nervosität überhandnimmt. Hier sind einige Tipps, die Sie vor einem Auftritt ausprobieren können.

10 Tipps für den Umgang mit Nervosität WÄHREND des Auftritts

5 Tipps für die Zeit NACH dem Auftritt

Nach dem Auftritt ist noch jede Menge Adrenalin im Körper. Hier sind einige effektive Strategien, die Ihnen helfen können, die Nervosität nach einem Auftritt abzubauen und wieder zu entspannen:

5 Tipps für Führungskräfte: So können Sie Ihre Teammitglieder unterstützen, ihre Nervosität in den Griff zu bekommen

Sie haben Mitarbeitende, die unter ihrer Nervosität leiden? Führungskräfte können eine wichtige Rolle dabei spielen, Teammitgliedern zu helfen, mit Nervosität und Lampenfieber besser umzugehen.

Tipp Nr. 1: Reden Sie offen über Nervosität und Lampenfieber

Meist hilft es schon, Nervosität und Lampenfieber offen anzusprechen und Verständnis zu zeigen. Wenn Teammitglieder wissen, dass Nervosität normal ist und von der Führungskraft nicht negativ bewertet wird, nimmt diese Offenheit den Druck und schafft eine sichere Atmosphäre.

Helfen Sie Ihrem Team, Nervosität als nützliche Energie zu verstehen. Erinnern Sie daran, dass ein gewisses Maß an Aufregung die Leistung steigern und den Auftritt authentischer machen kann.

Das Wissen, dass Nervosität auch einen positiven Zweck erfüllt, nimmt vielen Menschen den Druck.

Tipp Nr. 2: Geben Sie Ressourcen und Zeit für Vorbereitung

Sorgen Sie dafür, dass Teammitglieder genügend Zeit und Unterstützung zur Vorbereitung erhalten. Oft ist die Angst vor mangelnder Vorbereitung eine der Hauptursachen für Nervosität. Geben Sie klare Vorgaben und bieten Sie die nötigen Ressourcen, damit die Vorbereitung erfolgreich verläuft.

Tipp Nr. 3: Sprechen Sie Techniken für Stressabbau und Vorbereitung an

Teilen Sie effektive Techniken, wie zum Beispiel die aus diesem Beitrag, und fördern Sie deren Anwendung. Eine kurze Erinnerung, vor dem Auftritt tief durchzuatmen oder sich an positive Selbstgespräche zu halten, kann Wunder wirken.

Tipp Nr. 4: Geben Sie konstruktives Feedback

Konstruktives, wohlwollendes Feedback ist entscheidend, um Selbstbewusstsein aufzubauen. Loben Sie die Fortschritte Ihrer Teammitglieder, auch wenn es kleine Schritte sind. Betonen Sie ihre Stärken und lassen Sie sie wissen, dass sie auf dem richtigen Weg sind. Speziell positives Feedback nach einem Auftritt motiviert und hilft, die Angst zu reduzieren.

Tipp Nr. 5: Bieten Sie Training und Unterstützung an

Ermöglichen Sie Fortbildungen, in denen Präsentations- und Moderationstechniken geübt werden. Externe Workshops können wertvolle Impulse geben und bieten einen geschützten Raum zum Üben. Auch kleinere Gelegenheiten, sich auszuprobieren – sei es durch Präsentationen in kleinen Runden oder durch das Moderieren kurzer Meetings – helfen, nach und nach Routine und Souveränität aufzubauen.

Diese Maßnahmen fördern ein unterstützendes Umfeld und tragen dazu bei, dass Teammitglieder selbstbewusster auftreten und mit jeder Erfahrung sicherer werden. Führungskräfte, die diese Unterstützung bieten, stärken nicht nur das individuelle Selbstvertrauen, sondern auch die Gesamtleistung des Teams.

Souverän und sicher präsentieren – Wir unterstützen Sie und Ihr Team gerne dabei

Vor Gruppen zu sprechen, einen überzeugenden Vortrag zu halten und dabei selbstbewusst aufzutreten, sind wichtige Business-Kompetenzen.

Im Trainings PMS (Professionelle Präsentations und Moderationstechniken) beschäftigen wir uns mit der Vorbereitung, der Planung und Durchführung von Präsentationen und der Moderation von Meetings. Die Teilnehmenden lernen, wie man die Aufmerksamkeit der Zuhörer erreicht, Körpersprache wirkungsvoll einsetzt, mit Ängsten umgeht und professionell auf Fragen reagiert.

Ziel dieses Trainings ist es, das Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu steigern und die Gelegenheit zu bieten, diese in Workshops und an praktischen Beispielen aktiv zu trainieren.

Offboarding: Mitarbeitende stilvoll und professionell verabschieden

Tue, 29 Oct 2024 18:34:30 GMT

Offboarding, auch Exit-Management genannt, ist der professionell organisierte Austritt eines Mitarbeitenden aus dem Unternehmen. Das Job-Karussell dreht sich schnell. Daher lohnt es sich, Offboarding-Prozesse zu definieren, die helfen, den Ausstieg reibungslos und positiv zu gestalten.

Zum Offboarding hört eine organisatorische Komponente, die dafür sorgt, dass alle technischen Abläufe befolgt werden und nichts vergessen wird. Genauso wichtig ist die menschliche Komponente, damit der letzte Eindruck wertschätzend und positiv in Erinnerung bleibt.

Offboarding: Auch ein Abschied bleibt lange in Erinnerung

Offboarding ist das Gegenstück zum sogenannten Onboarding, also dem Start eines Mitarbeitenden im Unternehmen, zu dem zum Beispiel die Organisation des ersten Arbeitstags und die erfolgreiche Einarbeitung gehören.

Ein guter Einstieg ins Unternehmen ist wichtig für die künftige Zusammenarbeit, doch auch der letzte Eindruck wirkt lange nach. Genau wie der Start ist das Ende mit vielen Emotionen verbunden, die dafür sorgen, dass die Ereignisse sich tief ins Gedächtnis einbrennen.

Strukturiertes Offboarding: Warum es sich lohnt?

Ein gut organisierter und positiv gestalteter Offboarding-Prozess spart Ihrem Unternehmen Nerven, Zeit und Geld. Folgende Vorteile sind damit verbunden:

Sicherung der Arbeitgeberattraktivität

Ehemalige Mitarbeitende reden auch zukünftig über Ihr Unternehmen. Viele nutzen zudem Bewertungsplattformen wie Kununu oder Social Media, um im Nachhinein eine Bewertung über ihren ehemaligen Arbeitgeber abzugeben. Ob die Verabschiedung geordnet und wertschätzend verläuft oder chaotisch und ignorant, wird sich entscheidend auf die Art und Weise auswirken, wie ihr Mitarbeitender später über das Unternehmen denkt und spricht. Das wiederum hat einen Einfluss auf künftige Bewerberinnen und Bewerber, die mit solchen Bewertungen in Berührung kommen.

Erhalt eines positiven Arbeitsklimas

Scheidet ein geschätztes Team-Mitglied aus, bleibt das nicht ohne Auswirkungen auf das verbleibende Team. Es wird getuschelt, spekuliert und die Gerüchteküche brodelt. Manchmal wird ein ausscheidender Kollege ignoriert, sobald die Kündigung bekannt wird. Auch das hinterlässt einen faden Beigeschmack. Ein respektvoller und transparenter Umgang mit ausscheidenden Kolleginnen und Kollegen sorgt für Ruhe und erhält die Arbeitsmoral im Team.

Bessere und nachhaltigere Übergabe

Wird das ausscheidende Teammitglied mit Respekt und Aufmerksamkeit behandelt, ist es motivierter, sein Wissen an Kollegen weiterzugeben und die Übergabe seiner Aufgaben und Projekte sorgfältig zu gestalten und dokumentieren. Das spart den Nachfolgern Zeit und reduziert Fehler.

Lernen für die Zukunft

Ein professionelles Offboarding umfasst auch ein Exit-Gespräch. Oft findet das Unternehmen hier wertvolle Hinweise zur Verbesserung oder zur Behebung von internen Missständen.

Kostenersparnis

Ein strukturierter Offboarding-Prozess hilft auch, arbeitsrechtliche Fehler zu vermeiden, die zu Rechtstreitigkeiten führen können, z.B. wenn es um die Gehaltsfortzahlung oder fehlende Zeugnisse geht.

Die Türen offen lassen für "Boomerang-Mitarbeiter"

Ein Boomerang-Mitarbeitender ist jemand, der ein Unternehmen verlässt, aber später wieder zurückkehrt. Das kann ein großer Gewinn für das Unternehmen sein, vor allem wenn es sich um erfolgreiche und engagierte ehemalige Mitarbeitende bzw. Leistungsträger handelt, die nun mit ihren neuen Erfahrungen und Kenntnissen noch wertvoller für Ihr Team sind. Es lohnt sich also auch unter diesem Gesichtspunkt, den Ausstieg positiv zu gestalten.

Offboarding: Was die Trennung beeinflusst

Eine Trennung kann verschiedene Ursachen haben, die sich auf das Offboading auswirken:

Der Mitarbeitende reicht die Kündigung ein

Bei einer Wechselwilligkeit von rund 30 Prozent ist dies der Fall, mit dem Sie oft konfrontiert sein werden. Kündigen Leistungsträger, ist dies für viele Führungskräfte eine unangenehme Situation. Diese Enttäuschung kann zu Kommunikationsdefiziten führen.

Erfolgt die Kündigung seitens des Mitarbeitenden ohne Groll aus rein persönlichen Motiven, kann beim Exit-Gespräch ein konstruktives Feedback neue Erkenntnisse bringen. Kündigt der Mitarbeitende in Frust und Ärger, ist es das Ziel, die Endphase trotz der Unzufriedenheit des Mitarbeitenden professionell zu gestalten, damit zumindest sein letzter Eindruck der Firma möglichst positiv ist.

Der Arbeitgeber reicht die Kündigung ein, bzw. ein befristeter Vertrag läuft aus

In diesem Fall steht zunächst die Prüfung der Rechtskräftigkeit einer Kündigung am Beginn des Prozesses. Anschließend greifen die weiteren Offboarding-Schritte.

Erfolgt die Kündigung betriebsbedingt können Hilfestellungen wie ein Bewerbungscoaching, Weiterbildungsmaßnahmen oder ein Outplacement das Offboarding begleiten.

Hat sich der Mitarbeitende etwas zu Schulden kommen lassen, ist es umso wichtiger, einen sauberen, organisatorischen Ablauf zu suchen. Doch auch auf der menschlichen Seite ist ein persönliches Abschlussgespräch unverzichtbar.

Verlässt ein gekündigter Mitarbeiter das Unternehmen, kann das für Ängste sorgen, wen es als nächsten trifft. Treten Sie diesen Befürchtungen mit aktiver Kommunikation entgegen.

Klare Kommunikation und ein professioneller Umgang mit Konflikten helfen dabei, auch schwierige Trennungen respektvoll zu gestalten.

Der Mitarbeitende geht in Rente

Dieser Abschied ist in der Regel langfristig planbar. Das erleichtert die Nachfolgeplanung. Die menschliche Ebene des Abschieds verdient besondere Aufmerksamkeit. Eine Abschiedsfeier, Dank und Wertschätzung gehören zum Muss für diese Form des Offboardings.

Der Mitarbeitende verstirbt

Hier gibt es Besonderheiten im operativen Prozess. Doch auch im Umgang mit den Angehörigen ist Aufmerksamkeit und Fingerspitzengefühl gefragt.

Egal welche Gründe das Ausscheiden hat, jedes Offboarding umfasst bestimmte Schritte, die in einem Prozess festgehalten sein sollten, auf den Führungskräfte und die HR-Abteilung jederzeit zurückgreifen können.

Offboarding: Die organisatorische Komponente

Die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses zieht eine ganz Reihe von administrativen Aufgaben nach sich. Es ist sinnvoll, hierfür eine Checkliste zu erstellen, die festlegt, wer welche Aufgaben zu welchem Zeitpunkt abarbeiten soll.

Dabei kann diese Checkliste in drei Phase gegliedert werden.

Direkt nach der Kündigung

• Kündigungsbestätigung übergeben

• Resturlaub errechnen

• Letzten Arbeitstag berechnen

• Finanzielle Ansprüche prüfen

• Buchhaltung informieren

• Nachbesetzung bzw. Nachfolge planen

Zwischen Kündigung und Ausscheiden

• Ausstieg an das Team kommunizieren

• Ausstieg an Kunden und Geschäftspartner kommunizieren

• Termine für Übergabegespräche einplanen

• Informationen für das Arbeitszeugnis einholen

• Zeugnis erstellen

• Abschiedsfeier planen

• Für ein Abschiedsgeschenk sammeln

• Termin für ein letztes Mitarbeitergespräch mit der direkten Führungskraft einplanen

• Termin für das Exit-Gespräch vereinbaren

• Information der IT-Abteilung zur Vorbereitung der technischen Schritte

In den letzten Arbeitstagen

• Arbeitszeugnis übergeben

• Abschiedsfeier durchführen

• Letztes Gespräch mit der direkten Führungskraft

• Exit-Gespräch

• Rückgabe von Arbeitsmaterialen (Laptop, Handy, Dienstwagen, etc.)

• Rückgabe von Schlüsseln, ID-Cards

• Schließung der Zugänge und Aktivierung der E-Mail-Weiterleitung

Offboarding: Die menschliche Komponente

Eine Trennung ist nicht angenehm. Egal, aus welchem Grund und auf wessen Initiative hin sie erfolgt. Oft stecken Enttäuschungen, nicht erfüllte Erwartungen und Frust hinter einer Kündigung. Umso wichtiger ist eine wertschätzende Trennungskultur.

Kündigt ein geschätztes Team-Mitglied, können manche Führungskräfte ihre Enttäuschung nur schwer verbergen und vermeiden es daher, mit dem Mitarbeitenden im Gespräch zu bleiben. Doch gerade jetzt gilt es, den eigenen Ärger herunterzuschlucken und den Abschied positiv zu gestalten. Dazu braucht es Gespräche.

Eine klare Führungskultur zeigt sich auch darin, wie ein Unternehmen mit Trennungen und Abschieden umgeht.

Das Exit-Gespräch

Zum Offboarding gehört ein Exit-Gespräch. In vielen Unternehmen wird es nicht geführt, weil es unbequem oder überflüssig erscheint. Doch es birgt viele Chancen. Schließlich kann das Unternehmen so erfahren, warum Menschen unzufrieden sind und was andere Arbeitgeber für sie attraktiver macht.

Gleichzeitig vermittelt ein abschließendes Gespräch die wertschätzende Botschaft, dass der ausscheidende Mitarbeitende dem Unternehmen nicht egal ist.

Aktives Zuhören hilft Ihnen, Rückmeldungen im Exit-Gespräch offen aufzunehmen und gezielt nachzufragen.

Wer sollte das Exit-Gespräch führen?

Dazu sollte man wissen, dass das Verhalten des direkten Vorgesetzten einer der häufigsten Kündigungsgründe ist. Daher ist es oft nicht sinnvoll, den direkten Vorgesetzen dieses Gespräch führen zu lassen. Besser geeignet ist eine geschulte Person aus der Personalabteilung oder eine andere neutrale Person. Ein Exit-Gespräch ist immer ein Vier-Augen-Gespräch. Weitere Personen sollten nicht eingebunden sein.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für das Exit-Gespräch?

Das Exit-Gespräch sollte erst kurz vor dem Ausscheiden, also am besten am letzten Arbeitstag stattfinden. Oft sind ausscheidende Mitarbeitende erst dann bereit, sich offen zu äußern. Wichtig ist, dass das Arbeitszeugnis bereits zuvor überreicht wurde, so dass aus Mitarbeitersicht keine negativen Konsequenzen mehr zu befürchten sind.

Welche Fragen kann ein Exit-Gespräch enthalten?

Ein Exit-Gespräch sollte nicht nach einem Standardfragebogen erfolgen. Schließich ist jeder Mensch und jede Ausstiegssituation anders. Versuchen Sie herauszufinden, ob der Mitarbeitende aus Unzufriedenheit geht oder aufgrund von Neugierde auf etwas Neues oder ob sein Ausscheiden vor allem finanzielle Gründe hat. Fragen Sie, was der neue Arbeitgeber bieten kann, was Sie nicht bieten können.

Das Exit-Gespräch ist ein vertrauensvolles Gespräch und erfordert vor allem gute Fähigkeiten beim aktiven Zuhören. Hier einige Ideen für Fragen, die Sie stellen können:

• Welche sind die Gründe für Ihre Kündigung?

• Haben Sie diese Kritikpunkte schon einmal geäußert? Wie wurde damit umgegangen?

• Was hätte passieren müssen, damit Sie geblieben wären?

• Wie gut haben Sie sich gefördert gefühlt?

• Inwieweit konnten Sie Ihre Fähigkeiten zur Entfaltung bringen?

• Wie haben Sie die Beziehung zu Ihren Vorgesetzten erlebt? Was hätten Sie sich gewünscht?

• Wie haben Sie die Beziehung zu Ihren KollegInnen erlebt? Was hätten Sie sich gewünscht?

• Welche Erwartungen, die Sie gehegt haben, wurden nicht erfüllt?

• Wie würden Sie die Unternehmenskultur/Teamkultur beschreiben?

Möchte der ausscheidende Mitarbeitende auf bestimmte Fragen nicht antworten, sollten Sie das akzeptieren. Wichtig ist, die Antworten direkt im Anschluss an das Gespräch anonym festzuhalten und die Erkenntnisse und Verbesserungsvorschläge auch zu nutzen.

Offboarding: Abschiednehmen mit Stil für direkte Führungskräfte

Das Gespräch mit der ausscheidenden Person suchen

Kaum ist die Kündigung ausgesprochen, redet jeder nur noch das Nötigste mit dem ausscheidenden Team-Mitglied. So erleben viele Menschen ihre letzte Zeit im Unternehmen. Das verstärkt den negativen Eindruck.

Doch gerade wenn die Trennung bevorsteht, gibt es doch viel Gesprächsbedarf. Führen Sie auch mit ausscheidenden Team-Mitgliedern regelmäßige Gespräche und gestalten Sie diese positiv und wertschätzend.

Das Team braucht Transparenz und Sicherheit

Wenn das Unternehmen die Kündigung ausgesprochen hat, ist es wichtig, dem Team transparent zu erklären, wie es nun weitergeht, um Gerüchte und Unsicherheit zu vermeiden. Informieren Sie Ihr Team über die Nachfolgeregelung und über Übergabeprozesse.

Zeigen Sie dabei Empathie. Bedanken Sie sich, wenn Sie das Weggehen den anderen Kollegen bekannt geben, beim ausscheidenden Team-Mitglied für die erbrachten Leistungen. Geben Sie der verbleibenden Mannschaft zu verstehen, dass Sie den Verlust bedauern, aber auf der menschlichen Seite mit Verständnis reagieren. Wertschätzung und eine transparente Kommunikation stärken Motivation und Bindung auch bei den verbleibenden Mitarbeitenden.

Aktiv den Übergang gestalten

Erarbeiten Sie mit dem ausscheidenden Mitarbeitenden einen Übergabeplan. Stellen Sie dazu zum Beispiel folgende Fragen:

• Welche Projekte sind offen, die Sie nicht mehr abschließen können?

• Welche wiederholenden Aufgaben gibt es (monatlich/wöchentlich)? Wieviel Zeit planen Sie dafür ein?

• Auf welche Dateien muss Ihr Nachfolger Zugriff haben?

• Welche Programme muss Ihr Nachfolger beherrschen?

• Welche Ansprechpartner außer- und innerhalb des Unternehmens müssen informiert werden?

• Welche Aufgaben haben Priorität?

Planen Sie anschließend, wer welche Aufgaben übernimmt. Legen Sie Termine für Übergabegespräche fest und halten Sie sorgfältig nach, dass diese auch gewissenhaft erfolgen.

Abschiedsfeier

Auch wenn das Exit-Gespräch durch die Personalabteilung geführt wird, ist es Aufgabe der direkten Führungskraft, den Abschied würdevoll zu gestalten.

Eine kleine Abschiedszeremonie mit ein paar Worten des Dankes und der Anerkennung ist eine Geste, die den Abschied erleichtert. Auch ein angemessenes Abschiedsgeschenk ist bei langjährigen Mitarbeitenden eine schöne Geste.

Abschiedsgespräch

Führen Sie am letzten Arbeitstag ein Abschiedsgespräch und bedanken Sie sich persönlich für die Zusammenarbeit.

Wenn Sie ehrlich bedauern, dass Ihr Teammitglied Sie verlässt, so sprechen Sie das auch offen aus. Signalisieren Sie in diesem Fall auch, dass eine Rückkehr jederzeit möglich ist (denken Sie an die Boomerang-Mitarbeitenden).

Reden Sie beim Abschied nicht über die Kündigung oder die Vergangenheit, sondern betonen Sie Zukunftspläne und Perspektiven. Die Rückmeldungen aus Exit-Gesprächen liefern wichtige Impulse für die gezielte Entwicklung Ihrer Unternehmenskultur.

Man begegnet sich oft zweimal im Leben

Menschen verlassen die Firma und übernehmen Positionen bei Kunden, Wettbewerbern oder Geschäftspartnern. Andere kehren vielleicht sogar ins Unternehmen zurück.

Umso wichtiger ist es, sich im Guten zu trennen. Wenn Sie weiterhin in Kontakt bleiben – über Social Media ist das ja ganz einfach möglich - können beide Seiten profitieren.

Die fünf wichtigsten Fragen zum professionellen Offboarding

Meeting-Einstieg mit Pfiff: Begrüßung, Icebreaker und Meeting-Regeln

Mon, 02 Sep 2024 21:44:37 GMT

Ein gelungener Meeting-Einstieg hat großen Einfluss auf die Atmosphäre und den Fortgang der Besprechung. Es geht darum, von Anfang an die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden zu gewinnen und sicherzustellen, dass das Meeting nicht „für die Katz“ ist. Bei Ihren Vorbereitungen ist es daher sinnvoll, auch über einen schwungvollen Meeting-Einstieg nachzudenken.

In diesem Artikel haben wir mögliche Elemente für einen gelungenen Meeting-Einstieg für Sie zusammengestellt. Zu jedem Element finden Sie Tipps und Ideen.

Jeder Meeting-Einstieg beginnt mit einer Begrüßung

Wählen Sie eine Begrüßung, die zu Ihrer Persönlichkeit und dem Kontext des Meetings passt. Die Art und Weise kann natürlich je nach Art des Meetings und nach Beziehung zu den Teilnehmenden variieren. Ziel jedoch ist immer, eine einladende und offene Atmosphäre zu schaffen, in der sich alle willkommen fühlen und bereit sind, aktiv am Meeting teilzunehmen.

Bei der Begrüßung können Sie die wichtigsten Rahmendaten hervorheben:

Vielleicht kennen Sie das: Der Moderator ist schon mitten in der Begrüßung, aber einige Meeting-Mitglieder kämpfen noch mit der Technik, haben keinen Ton und/oder kein Bild. Das vermasselt die Begrüßung. Wenn Sie ein Meeting online oder hybrid abhalten, ist es daher ratsam, vor dem offiziellen Meeting-Einstieg einen Check-In-Zeitraum einzuplanen. Stellen Sie vorab sicher, dass alle Teilnehmenden mit der Technik vertraut sind und dass die Audio- und Videofunktionen gut funktionieren.

Weitere Moderationstechniken helfen Ihnen, Diskussionen zu strukturieren, Ideen zu entwickeln und Entscheidungen vorzubereiten.

Der Meeting-Einstieg mit Vorstellungsrunde

Eine formelle Begrüßung als Meeting-Einstieg für Menschen, die sich noch nicht kennen, ist meist mit einer Vorstellungsrunde verbunden. So könnte Ihr Start folgendermaßen aussehen: „Schön, dass Sie alle hier sind! Bevor wir starten, lassen Sie uns kurz Zeit nehmen, uns gegenseitig vorzustellen, insbesondere für diejenigen, die neu im Team sind.“

Die klassische Vorstellungsrunde

Geben Sie vor, was jeder Teilnehmende in der Vorstellungsrunde von sich erzählen soll. Diese Struktur hilft Ihnen, einen ausgeglichenen Rahmen herzustellen. Je nach Größe der Runde, werden sie mehr oder weniger Details zulassen. Bitten Sie also die Teilnehmenden, dass Sie neben dem Namen und der Rolle in diesem Kreis, gegebenenfalls auch von ihrem Hintergrund, Erwartungen oder Erfahrungen erzählen. Gehen Sie der Reihe nach durch den Teilnehmerkreis und bitten Sie jeden, sich mit den von Ihnen vorgegebenen Punkten vorzustellen.

Alternative Vorstellungsunden

Steckbriefe

Statt einer mündlichen Vorstellung können die Teilnehmenden vor dem Meeting kurze schriftliche Steckbriefe ausfüllen, die dann während des Meetings geteilt werden. Die Steckbriefe könnten Fragen zum Namen, Rolle, Hobbys, Interessen oder beruflichem Hintergrund enthalten.

Visuelle Vorstellung

Stimmungs- oder Emoticon-Check

Lassen Sie die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre aktuelle Stimmung oder Erwartungen an das Meeting durch ein Emoticon oder einen kurzen Satz ausdrücken. Das kann auch auf einem Whiteboard oder in einer Chatbox geschehen.

Icebreaker

Verwenden Sie Icebreaker-Fragen oder -Aktivitäten, um die Teilnehmenden auf spielerische Weise miteinander bekannt zu machen. Viele Ideen dazu finden Sie weiter unten in diesem Artikel.

Der Meeting-Einstieg für regelmäßige Treffen: Fortschritte und Erfolge würdigen

Trifft sich der gleiche Teilnehmerkreis regelmäßig, können Sie Bezug auf vorherige Meetings nehmen, z.B. so: „In unserem letzten Meeting haben wir wichtige Punkte entschieden und ich freue mich, heute daran anzuknüpfen. Bevor wir eintauchen, möchte ich erläutern, was sich seit dem letzten Meeting getan hat und sicherstellen, dass wir alle auf dem gleichen Stand sind."

Eventuell werden Sie dann zentrale Ergebnisse und Entscheidungen aus dem vorhergehenden Meeting nochmals zusammenfassen.

Motivierend für alle ist es, wenn Sie Fortschritte und Erfolge beschreiben können, die sich seit dem letzten Meeting ergeben haben.

Icebreaker lockern den Meeting-Einstieg auf

Icebreaker dienen - wie der Name schon sagt - dazu, das Eis zu brechen. Es sind kleine, lockere Austauschformate, die helfen sollen, eine positive Atmosphäre zu schaffen, Menschen miteinander zu verbinden, den Austausch zu fördern und Müdigkeit zu überwinden. Richtig eingesetzt bringen Sie Schwung in die Runde und sorgen für einen ersten gemeinsamen Lacher. Sie können zu verschiedenen Zeitpunkten eingesetzt werden.

Wann können Sie Icebreaker einsetzen?

Als lockere Form der Vorstellung für Menschen, die sich bisher nicht kennen.
Als Möglichkeit, einander bekannte Menschen ins Gespräch zu bringen und Beziehungen zu stärken.
Wenn ein neues Thema spielerisch eingeleitet werden soll.
Nach einer Pause, um wieder Schwung ins Meeting zu bringen.

Gerade, wenn Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Positionen, Altersstrukturen oder Erfahrungen aufeinandertreffen, sind Icebreaker bestens geeignet, um Barrieren in der Kommunikation abzubauen.

Was gilt es beim Einsatz eines Icebreakers zu beachten?

Wenn Sie sich für einen Icebreaker als Meeting-Einstieg entscheiden, sollten Sie in der Vorbereitung folgende Fragen bedenken:

Wieviel Zeit steht zur Verfügung? Wie viele Minuten können und wollen Sie für den Icebreaker verwenden?
Wie ist der Teilnehmerkreis zusammengesetzt? Welche Fragen eignen sich für diese Konstellation? Niemand soll sich ausgeschlossen, peinlich berührt oder unwohl fühlen.
Was wollen Sie mit dem Icebreaker erreichen? Geht es Ihnen um Spaß und Interaktion oder soll schon das nächste Thema inhaltlich angestoßen werden?

Wir stellen Ihnen jetzt verschiedene Icebreaker-Formate vor, Icebreaker-Fragen, Soziometrie-Methoden, Storytelling und visuelle Methoden vor.

20 Icebreaker-Fragen für einen schwungvollen Meeting-Einstieg

Was war das Beste/Ungewöhnlichste, das Ihnen in dieser Woche passiert ist?
Welche Hobbys oder Interessen haben Sie außerhalb Ihrer Arbeit?
Welche ist Ihre liebste Art von Musik/Ihr Lieblingslied?
Welches war das beste Buch, das Sie je gelesen haben, und warum hat es Sie beeindruckt?
Welches ist Ihre Lieblingsserie oder Ihr Lieblingsfilm?
Wenn Sie in einem Computerspiel leben könnten, welches wäre das und in welcher Rolle?
Wenn Sie einen Tag lang zurück in der Zeit reisen könnten, welchen Zeitraum würden Sie besuchen?
Wenn Sie mit einer historischen Persönlichkeit zu Abend essen könnten, wer wäre das?
Mit welcher lebenden Berühmtheit würden Sie gern einmal ausgehen?
Was ist Ihr liebstes Reiseziel und warum?
Wohin würden Sie gerne einmal reisen und warum?
Wenn Sie eine Superkraft wählen könnten, welche wäre das und warum?
Was wollten Sie werden, als Sie ein Kind waren?
Ergänzen Sie den Satz: Ich bin wahrscheinlich die/der Einzige in diesem Raum, die/der…
Was ist Ihr Lieblingsessen?
Welches ist Ihr Lieblingseis?
Was trinken Sie am liebsten zur Happy Hour?
Wenn Sie eine Stunde mehr am Tag hätten, was würden Sie damit anfangen?
Welche Zeichentrickserie haben Sie als Kind am liebsten geschaut?
Worüber können Sie herzhaft lachen?

Soziometrie –Icebreaker mit Aktion-Charakter

Soziometrie ist eine Methode zur Erfassung von Gruppenstrukturen, die ursprünglich von Jacob L. Moreno entwickelt wurde. Dabei geht es vor allem um die Erfassung von Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern. Diese werden durch die Aufstellung der Teilnehmenden im Raum visualisiert.

Es gibt verschiedene Formen, die sich auch als Icebreaker im Meeting-Einstieg nutzen lassen:

Cluster-Bildung

Bei der Cluster-Bildung finden sich die Teilnehmenden in Gruppen zusammen und entdecken so Gemeinsamkeiten und Anknüpfungspunkte für den Austausch. So können Sie z.B. bitten, sich nach den folgenden Kriterien zu ordnen:

Zugehörigkeit zu einer Abteilung/einem Standort/Unternehmen/Branche
Art der Ausbildung (kaufmännisch/technisch/etc.)
Wer hat ein Haustier? Kein Haustier - Hund – Katze – Sonstiges

Landkarten-Soziometrie

Die Moderatorin/der Moderator beschreibt im Raum eine Karte mit Norden, Süden, Osten und Westen und bittet die Teilnehmenden, sich für eine bestimmte Fragestellung dort zu positionieren, wo ihr Standort ist. Die Frage kann zum Beispiel lauten:

Wo ist Ihr Arbeitsort?
Wo ist Ihr Wohnort?
Wo sind Sie geboren?
Wo waren Sie zuletzt in Urlaub?

Das erfordert schon etwas mehr Abstimmung innerhalb der Gruppe. Anschließend geht die Moderatorin/der Moderator durch den Raum und fragt die Mitglieder der Gruppe, wo sie auf der Landkarte stehen. Die Teilnehmenden lernen sich so kennen und kommen spielerisch in Kontakt.

Skalen-Soziometrie

Die Moderatorin/der Moderator bittet die Teilnehmenden, eine Reihenfolge untereinander zu bilden zwischen den beiden Polen einer Skala. Wichtig ist es, die beiden Pole (Endpunkte) der Skala klar zu definieren. Um die richtige Reihenfolge herauszufinden, müssen die Teilnehmenden dann selbstorganisiert ins Gespräch kommen. Diese Aufstellung kann für unterschiedliche Fragestellungen genutzt werden, von einfachen bis hin zu schwierigen Themen. Hier einige Beispiele und Ideen:

Nach Betriebszugehörigkeit von „ganz neu dabei“ bis zu „schon ewig an Bord“
Bezüglich der Erfahrung mit einem bestimmten Thema/Produkt/Programm von „ganz unbedarft“ bis zum „absoluten Experten“
Nach der Zufriedenheit mit einer bestimmten Angelegenheit. Das kann eine Entscheidung, eine Leistung, eine Software, etc. sein. Die Skala reicht von „sehr zufrieden“ bis hin zu „sehr unzufrieden“
Hinsichtlich der Einstellung, Stimmung oder Meinung zu einer bestimmten Frage. Zum Beispiel könnten Sie fragen:
Wie anspruchsvoll ist die Arbeit an diesem Projekt für Sie? (von „sehr anspruchsvoll“ bis zu „ganz einfach“)
Wie würden Sie diese Gruppe beschreiben? Von „extrem hierarchisch“ bis hin zu „gleichberechtigt“ oder von „völlig chaotisch bis hin zu „gut organisiert“.
Wie würden Sie die Stimmung in der Gruppe beschreiben von „tolle Atmosphäre“ bis hin zu „das ist kaum auszuhalten“?
Inwieweit können Sie hier Ihre Fähigkeiten einbringen von „gar nicht“ bis hin zu „voll und ganz“?

Nachdem alle Teilnehmenden zur jeweiligen Frage eine Position auf der Skala gefunden haben, können Sie bei Bedarf Reflexionsfragen stellen. Sie erhalten auch einen guten Zugang zur emotionalen Verfassung der Gruppe.

Weitere Icebreaker für den Meeting-Einstieg

Geschichten und Zitate

Sie können alternativ auch ein Zitat oder eine Geschichte nutzen, um ins Meeting einzuleiten. Storytelling weckt Emotionen und erzeugt Sympathie. Mit Storytelling können Sie Aufmerksamkeit erzeugen und einen inhaltlichen Einstieg emotional und verständlich gestalten.

Visuelle Icebreaker

Auch ein Bild, eine Grafik oder ein kleines Video sind gut geeignet, um in ein Thema

einzuführen und das Interesse der Teilnehmenden zu wecken.

Ihre Erwartungen an das Meeting und die Teilnehmenden gehören in den Meeting-Einstieg

Die meisten Menschen wissen ganz genau, warum Meetings scheitern. Neben mangelnder Vorbereitung und schlechtem Zeitmanagement sind irrelevante Gespräche und Diskussionen sowie fehlende Disziplin ein Hauptärgernis. Beugen Sie gleich zu Beginn des Meetings solchen Missständen vor, indem Sie Ihre Erwartungen an das Meeting und die Teilnehmenden beschreiben. Dazu gehört die Bitte um eine aktive Teilnahme und um die Einhaltung von Meeting-Regeln.

Wurden in einer regelmäßig zusammenkommenden Gruppe schon Meeting-Regeln vereinbart, sollte der Moderator/die Moderatorin bei Bedarf jederzeit an die vereinbarten Punkte erinnern können.

Tipp: Eventuell ist es sinnvoll, die Meeting-Regeln in Form eines Posters aufzuhängen.

Meeting-Regeln für eine positive Meeting-Kultur

Gemeinsame vereinbarte Meeting-Regeln können dazu beitragen, die Effizienz, Produktivität und den reibungslosen Ablauf von Meetings zu fördern. Klare Arbeits- und Kommunikationsstrukturen stärken die Zusammenarbeit im Arbeitsalltag.

Hier sind einige Beispiele für sinnvolle Meeting-Regeln:

Diese Regeln können als Grundlage dienen, sollten jedoch individuell auf die Bedürfnisse der Gruppe angepasst werden.

Tipp: Fragen sind willkommen!

Regeln sind wichtig, doch sie sollten die Interaktion nicht ausbremsen. Ermutigen Sie die Gruppe dazu, während des Meetings Fragen zu stellen und sich aktiv zu beteiligen.

Fazit: Der Meeting-Einstieg ist entscheidend

Variieren Sie Ihre Einstiegsmethoden je nach Zielsetzung und Anlass. Überraschen Sie und sorgen Sie für eine Meeting-Kultur, die jedes Meeting zu einem Highlight macht. Gemeinsame Meeting-Regeln und regelmäßige Reflexion sind wichtige Bausteine einer gezielten Teamentwicklung.

Mit einem gelungenen Einstieg holen Sie die Gruppe auf Ihre Seite und schaffen die Basis für ein gleichzeitig effektives und produktives Miteinander. Bei Meetings ist es wie beim Mannschaftssport:

„Talent gewinnt Spiele, aber Teamwork und Intelligenz gewinnen Meisterschaften." ( Michael Jordan, US-amerikanischer Basketballspieler)

Seminartipp: Team-Meetings erfolgreich und motivierend gestalten

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Kritikfähigkeit: Kritik professionell äußern und annehmen

Tue, 20 Aug 2024 18:16:28 GMT

Kritikfähigkeit ist eine Sozialkompetenz, die im Berufsleben sehr gefragt ist. Schließlich ist es ganz normal, dass hier verschiedene Sichtweisen und Interessen aufeinandertreffen. Dennoch ist Kritikfähigkeit eine Kompetenz, bei der viele Menschen offen zugeben, dass sie Defizite habe.

Es ist nicht einfach, Kritik einzustecken, schließlich wird dadurch unser Selbstwertgefühl in Frage gestellt. Manchen Menschen fällt es auch schwer, Kritik auszusprechen, um andere nicht zu verletzten. Andere wiederum äußern Kritik in einer so vernichtenden Form, dass sie die Vertrauensbasis zu ihrem Gegenüber zerstören. Es lohnt sich also, Kritikfähigkeit in allen Facetten genauer zu beleuchten.

Kritikfähigkeit hat eine aktive und eine passive Komponente

Die Kritikfähigkeit eines Menschen kann von zwei Seiten betrachtet werden.

Sie umfasst eine aktive Komponente mit der Fähigkeit, Kritik konstruktiv zu äußern, so dass andere Menschen sie als hilfreich empfinden.
Hinzu kommt eine passive Komponente mit der Fähigkeit, Kritik angemessen anzunehmen und sie auch als Hilfe zu betrachten.

Ist Kritik immer etwas Negatives?

Lassen Sie uns zunächst die negative Betrachtungsweise von Kritik relativieren. Das Wort „Kritik“ geht auf das griechische Wort „kritikē“ zurück und steht für die Kunst des Beurteilens .

Wir beurteilen eine Person, Sache, Leistung oder Handlung immer nach unseren eigenen Maßstäben, Werten und Denkmustern. Wenn wir Kritik äußern, ist das also eine subjektive Wertung. In ihrer ursprünglichen Bedeutung kann Kritik sowohl eine positive als auch eine negative Beurteilung sein. Es geht darum, jemandem zurückzuspielen, wie man selbst sein Verhalten empfindet. Im Idealfall geschieht dies in der guten Absicht, positive Verhaltensweisen zu bestärken und negative Verhaltensweisen aufzudecken, um Raum zur Verbesserung zu geben.

Die Rückbesinnung auf den Wortursprung zeigt, dass jede Kritik einen wohlwollenden oder einen zerstörenden Hintergrund haben kann, je nach Absicht des Kritikgebers. Um die Haltung des Kritikers zum Ausdruck zu bringen, sprechen wir daher von konstruktiver und destruktiver Kritik.

Im allgemeinen Sprachgebrauch hat sich das Wort Kritik jedoch für eine rein negative Beurteilung eingebürgert. Bei einer positiven Beurteilung sprechen wir dagegen eher von Lob oder Anerkennung.

Dass konstruktive Kritik einen bereichernden und wertvollen Beitrag leistet, übersehen wir leicht dabei. Bei der aktiven Kritikfähigkeit sollten wir daher genau diesen Aspekt im Auge behalten.

Aktive Kritikfähigkeit: Kennzeichen konstruktiver und destruktiver Kritik

Konstruktive Kritik

Konstruktive Kritik wird aus einer wohlwollenden Haltung heraus geäußert, die der Kritikgeber auch durch seine Wortwahl, seinen Tonfall und seine Körpersprache zum Ausdruck bringen sollte. Die Gesprächspartner befinden sich dabei auf Augenhöhe.

Bei einer konstruktiven Kritik erklärt der Kritikgeber seine subjektive Beurteilung von Verhaltensweisen und Ereignissen, ohne den anderen als Person zu verurteilen. Sie zeigt dem anderen seine „blinden Flecken“ auf, also Verhaltensweisen, die ihn ausbremsen, derer er sich aber vielleicht gar nicht bewusst ist.

Ziel ist es, dem anderen die Chance zu geben, zu wachsen und sich zu verbessern. Konstruktive Kritik enthält daher auch Lösungsansätze und bietet Raum, diese mit dem Gegenüber zu diskutieren.

Destruktive Kritik

Destruktive Kritik zielt oft nicht auf Verhaltensweisen, sondern auf die Persönlichkeit des Gegenübers. Sie geschieht von oben herab und greift damit das Selbstwertgefühl des Gegenübers an. Vernichtende Kritik ist ein Inbegriff dieser Art zu kritisieren. Besonders Kritik, die in scharfem, vorwurfsvollem Ton geäußert wird, zwingt den anderen dazu, Widerstand zu leisten.

Oft enthält destruktive Kritik auch Verallgemeinerungen wie „immer sind Sie unpünktlich“ oder „nie kann man sich auf Sie verlassen“.

Gegen destruktive Kritik wehren Menschen sich instinktiv, um sich zu schützen.

Instinktive Reaktionen auf destruktive Kritik

Eine destruktive Kritik ist ein Angriff auf unser Selbstwertgefühl. Wir möchten als soziale Wesen nämlich gerne anerkannt und geliebt werden. Destruktive Kritik ist eine Abwertung, auf die Menschen instinktiv nach einem der folgenden Muster reagieren:

Gegenangriff: Verbal zurückschlagen, schreien, den Kritiker verunglimpfen, Rechtfertigungen,
Flucht: Sich aus der Situation ziehen (Hörer auflegen, gehen), Ausflüchte, Vorwürfe ableugnen, die Schuld auf andere abwälzen
Erstarren: Abprallen lassen, beleidigt sein, blocken, ignorieren

Konstruktive Kritik kann man lernen: 7 Grundregeln

Die aktive Kritikfähigkeit lässt sich gut üben. Hier sind 7 einfache Grundregeln. Wenn Sie diese beherzigen, kann Ihr Gegenüber Ihre Kritik leichter annehmen.

Unser Tipp: Feedback-Regel nach Rosenberg

Marshall B. Rosenberg gibt in seinem Standardwerk „Gewaltfreie Kommunikation“ einen vierstufigen Leitfaden, der sich auf jedes Kritikgespräch anwenden lässt. Äußern Sie Ihre Kritik nach dem folgenden Schema, so erhält Ihr Gegenüber Raum, die Kritik auch anzunehmen:

Schritt 1: Beobachtungen schildern

Was habe ich beobachtet? Was wurde gesagt? Was wurde gemacht? An was erinnere ich mich genau?

Wichtig ist dabei der Verzicht auf jegliche Wertung, Vorwürfe und Verurteilungen.

Ein Beispiel: Mir ist aufgefallen, dass Sie im Kundengespräch die Augen gerollt haben, als der Kunde von seinen Erfahrungen berichtet hat, und mehrfach auf die Uhr geschaut haben.

Schritt 2: Ihre Gefühle in dieser Situation

Was habe ich in diesem Moment empfunden? Wie ging es mir?

Hier arbeiten Sie bewusst mit Ich-Botschaften. Trennen Sie in diesem Schritt Ihre Gefühle von Ihren Gedanken und Bedürfnissen. Dieser Schritt fällt vielen Menschen nicht leicht, ist aber eine gute Methode, um Empathie auszudrücken.

Ein Beispiel: Ich war peinlich berührt in diesem Moment. Gleichzeitig war ich verärgert.

Schritt 3: Ihre Bedürfnisse und Werte

Was brauche ich? Was ist mir wichtig?

Negative Gefühle entstehen, weil unsere Bedürfnisse nicht befriedigt wurden. Erklären Sie daher, was Ihnen wichtig ist. Auch in diesem Schritt arbeiten Sie mit Ich-Botschaften und geben damit eine Begründung für Ihre Gefühle.

Ein Beispiel: Ich war beschämt und wütend, weil mir wichtig ist, dass unsere Kunden mit Respekt und Verständnis bedient werden. Es ist mir ein besonderes Anliegen, ihnen Zeit und Aufmerksamkeit zu geben, damit sie sich bei uns gut beraten fühlen.

Schritt 4: Äußern Sie eine Bitte

Nennen Sie konkrete Handlungen, von denen Sie sich wünschen, dass der andere Sie erfüllt. Eine erste Bitte kann die um Offenheit sein.

Ein Beispiel: Können Sie mir bitte erzählen, wie diese Situation zustande kam?

Weitere Bitten können sich auf die zukünftigen Handlungen richten.

Ein Beispiel: Ich möchte Sie bitten, unseren Kunden Zeit zu geben, sich zu äußern.

Diese Art der Kritik gibt Ihrem Gegenüber die Chance, das Gesicht zu wahren und die eigene Bewertung der Situation offen zu schildern. So können beide Seiten aus der Situation lernen.

Passive Kritikfähigkeit: 7 Regeln, um Kritik angemessen anzunehmen

Selbstverständlich ist es viel einfacher, konstruktive Kritik anzunehmen. Viel schwieriger ist es, auf destruktive Kritik angemessen zu reagieren. Doch wir können uns unsere Kritikgeber nicht immer aussuchen und brauchen auch in diesen Fällen eine gute Kommunikationsstrategie.

Es ist letztendlich unsere persönliche Entscheidung , wie wir reagieren und mit der Kritik umgehen. Egal, in welcher Form Kritik auf Sie zukommt, diese 7 Regeln helfen Ihnen, Kritik mit Stil anzunehmen.

Denken Sie an dieses Sprichwort:

 „Kritik ist kein Gift, sondern Medizin, auch wenn sie bitter schmeckt.“

Was, wenn Sie die Kritik nicht nachvollziehen können?

Passive Kritikfähigkeit heißt nicht, dass Sie jegliche Form der Kritik annehmen müssen. Vielmehr geht es darum, Kritik, die sachlich formuliert und zudem nachvollziehbar ist, zu überdenken und die eigenen Schlüsse daraus zu ziehen.

Kritik ist die Bewertung aus der Sicht einer anderen Person. Sie können auch zu dem Schluss kommen, dass Sie anderer Meinung sind. Bedanken Sie sich in diesen Fällen für die Offenheit und stellen Sie ruhig klar, dass Sie eine andere Meinung vertreten. Nutzen Sie zum Beispiel eine Formulierung wie: "Wir sind in diesem Punkt offenbar nicht einer Meinung. Ich schätze jedoch den offenen Austausch mit Ihnen."

Gelebte Kritikfähigkeit stärkt Beziehungen

Nach einem Kritikgespräch ist es sinnvoll, wenn beide Seiten schnell wieder den Kontakt zueinander aufnehmen. Wenn die Kritik wohlwollend und konstruktiv geäußert und auch als Geschenk angenommen wurde, stärkt der offene Austausch die Beziehung. Eine klare Feedback- und Konfliktkultur hilft Führungskräften und Teams, schwierige Themen frühzeitig und verbindlich zu klären.

Schließlich ist Kritikfähigkeit keine Einbahnstraße. Beide Seiten können aus einem fairen Austausch von Bewertungen und Meinungen lernen und wachsen.

Lassen wir einem großen Denker das letzte Wort zum Thema Kritikfähigkeit:

„ Man gewinnt immer, wenn man erfährt, was andere von uns denken.“

Johann Wolfgang von Goethe

Unser Seminar-Tipp zur Kritikfähigkeit

Das Seminar „Kritik und Konflikte als Wachstumschancen (KKW)“ ist eine Art „Überlebenstraining“ in der Kommunikation. Es vermittelt zahlreiche Methoden, um auch schwierige Gesprächssituationen souverän zu bewältigen. Ein echtes „Schatzkästchen“, mit dessen Inhalten Sie in der Kommunikation mit externen Kunden, internen Kunden und im Privatleben gleichermaßen glänzen können.

Funktionsbeschreibungen: Flexibel und präzise zugleich

Mon, 15 Jul 2024 18:33:38 GMT

Stellenbeschreibungen oder Funktionsbeschreibungen sind für jedes Unternehmen wichtig. Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sind darin schriftlich festgehalten und werden den Mitarbeitern transparent zugänglich gemacht.

Dort ist auch definiert, welche Qualifikationen und Kompetenzen Mitarbeiter brauchen, um bestimmte Funktionen wahrnehmen zu können. Sie sind somit die Basisbausteine für Organisation, Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterführung.

Das hat gleich mehrere Vorteile.

Warum Funktions- und Stellenbeschreibungen so wichtig sind

Bei der Stellenbesetzung: Nur wenn Sie im Vorfeld genau definieren, welche Fähigkeiten ein Mitarbeiter für eine bestimmte Position braucht, können Sie die richtigen Kandidaten ansprechen und die Stelle auch optimal besetzen. Eine klare Funktionsbeschreibung bildet die Grundlage dafür, passende Kandidatinnen und Kandidaten gezielt anzusprechen und geeignete Recruiting-Methoden auszuwählen.

Für die Mitarbeiterentwicklung: Eine detaillierte Stellen- oder Funktionsbeschreibung ist für eine strategische Mitarbeiterentwicklung Grundvoraussetzung. Sind die geforderten Qualifikationen und Fähigkeiten für bestimmte Funktionen definiert, lässt sich die Karriereplanung darauf aufbauen.

Bei der Mitarbeiterführung: Stellen- und Funktionsbeschreibungen schaffen Klarheit und Transparenz. Sie zeigen, dass die Unternehmensleitung ihre Mitarbeiter ernst nimmt. Die Professionalität des Unternehmens im Umgang mit den Mitarbeitern wird dadurch von Anfang an klar. Dies gilt gerade auch bei Neueinstellungen.

Für die Unternehmensführung: Die klare Definition von Funktion und Verantwortungsbereich, die eine Funktionsbeschreibung bietet, hilft bei der gehaltlichen Eingruppierung und damit beim Aufbau einer marktgerechten Vergütungsstruktur.

Warum Stellenbeschreibungen in KMU oft vernachlässigt werden

Dennoch werden Stellenbeschreibungen in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen vernachlässigt. Teilweise sind sie gar nicht vorhanden, da die Unternehmensleitung meint, alles sei ohnehin mündlich geklärt.

In manchen Unternehmen werden für Stellenbeschreibungen einfach Standardtexte der Kammer, Innung oder aus Internetquellen verwendet. Diese passen bestenfalls grob zur eigentlichen Position. Manchmal wurde zwar irgendwann einmal eine Stellenbeschreibung erstellt, doch die Gegebenheiten haben sich längst verändert und das Dokument wurde nie angepasst.

Viele Unternehmer und Führungskräfte finden Stellenbeschreibungen zwar eigentlich wichtig, doch bei der praktischen Umsetzung hakt es. Dafür kann es verschiedene Gründe geben. Gerade in kleinen Unternehmen nimmt ein einzelner Mitarbeiter oft mehrere Funktionen oder Verantwortungsbereiche wahr. Je kleiner das Unternehmen, umso größer ist meist die Vielfalt der Funktionen.

Wenn das Unternehmen wächst, werden manche Funktionen auch wieder an neue Mitarbeiter abgegeben. Dafür können neue Aufgabenbereich hinzukommen. Diese Flexibilität ist einerseits eine Stärke von KMU, doch sie kann bei den Mitarbeitern auch für Unklarheit und Missverständnisse sorgen. Auch ist es sehr aufwändig, die Stellenbeschreibungen bei jeder Änderung anzupassen.

Eine Lösung können Funktionsbeschreibungen sein, die sich dann einer Stellenbeschreibung zuordnen lassen. So sind Sie flexibel und dennoch präzise.

Warum Funktionsbeschreibungen gegenüber Stellenbeschreibungen Vorteile haben

Die klassische Stellenbeschreibung geht von der Person aus und beschreibt, welche Funktionen und Aufgaben dieser spezielle Mitarbeiter hat. Wenn sich die Funktionen verändern, müsste die Stellenbeschreibung immer angepasst werden. Eine solche Dauerbaustelle ist kaum zu bewältigen.

Auch wenn ein Mitarbeiter, der mehrere Funktionen auf sich vereint, das Unternehmen verlässt, ist es schwierig jemanden zu finden, der alle diese Funktionen übernehmen kann. Dann ist es einfacher, sich bei der Suche auf die Hauptfunktion zu konzentrieren und andere Funktionen gegebenenfalls neu zu verteilen.

Damit man nicht permanent alles ändern muss, ist es daher einfacher, Funktionen oder Verantwortungsbereiche zu definieren, die man dann einem Mitarbeiter zuordnet. Diese Funktionsbeschreibungen sind stabil. Sie beschreiben präzise die Aufgaben, Qualifikationen und Fähigkeiten, die einer Funktion zugeordnet sind, nicht einem Mitarbeiter. Das bietet Flexibilität, wenn das Unternehmen wächst oder umstrukturiert, ohne auf Klarheit zu verzichten.

Funktionsbeschreibung am Beispiel: Assistenz

Ein klassisches Beispiel für eine Stelle, die mit unterschiedlichsten Funktionen verknüpft sein kann, ist die eines Assistenten oder einer Assistentin. Wenn Sie fünf Führungskräfte die wichtigsten Funktionen ihres Assistenten/ihrer Assistentin aufschreiben lassen, erhalten Sie die unterschiedlichsten Versionen, je nach Schwerpunkt der Funktion. Das geht von „Termine koordinieren“, über Kundenbetreuung, Kundenkorrespondenz, bis hin zur Analyse und Aufbereitung von Zahlenmaterial und Präsentationsvorbereitungen.

Damit hat jede Führungskraft unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen an ihre Assistenz. Entsprechend werden auch verschiedenen Kompetenzen und Fähigkeiten gebraucht.

Soll der Assistent oder die Assistentin vorwiegend Geschäftspartnern, Kunden und Mitarbeitern freundlich und zuvorkommend begegnen und damit zu deren Zufriedenheit beitragen, sollte die Person vor allem zuvorkommend und geduldig sein. Empathie und gute Kommunikationsfähigkeiten sind also gefragt.

Ist das primäre Ziel des Assistenten/der Assistentin die Aufbereitung von Zahlen für Statistiken werden analytische Fähigkeiten gebraucht. Damit sieht Ihre Idealbesetzung ganz anders aus. Dennoch werden vielleicht beide Positionen in einer Stellenanzeige als „Assistenz der Geschäftsleitung oder Abteilungsleitung“ inseriert. Erst in den Funktionsbeschreibungen wird klar, wen Sie wirklich suchen.

Wenn Ihr Unternehmen wächst und eine weitere Assistenz gebraucht wird, ist es hilfreich, zu wissen, welche Funktionen übertragen werden. Nur so können Sie die Stelle auch passgenau besetzen.

Elemente einer Funktionsbeschreibung

Folgende Bestandteile gehören in eine Funktionsbeschreibung.

Funktionsbeschreibungen einführen

Wenn Sie sich dazu entscheiden die Funktionsbeschreibungen in Ihrem Unternehmen neu aufsetzen, ist es wichtig, mit jedem einzelnen Mitarbeitenden ein persönliches Gespräch zu führen. Dabei werden die Funktionsbeschreibungen im Detail durchgesprochen. Aktives Zuhören hilft Führungskräften, Rückfragen, Unklarheiten und abweichende Erwartungen im Gespräch frühzeitig zu erkennen. Dies ist kein Thema für ein Gruppenmeeting, sondern definitiv ein Thema für ein Einzelgespräch zwischen direkter Führungskraft und Mitarbeiter.

Anschließend können alle Funktionsbeschreibungen im Unternehmen für alle einsehbar gemacht werden. Dies schafft Transparenz und Klarheit für alle internen Abläufe.

Unser Seminar-Tipp zum Thema Stellen- und Funktionsbeschreibungen

Möchten Sie die Stellen und Funktionsbeschreibungen in Ihrem Unternehmen überarbeiten?

Gerne unterstützen wir Sie hierbei in einem Beratungsprojekt . Dabei greifen wir Vorhandenes auf, bringen Ideen und Erfahrungen ein und begleiten Sie bei der Einführung.

Zahlreiche Denkanstöße, Methoden, Leitfäden und Tipps zu diesem Thema erhalten Sie auch im Seminar Erfolgreiche Mitarbeiterführung LYT.

Neue Mitarbeitende finden: 15 erfolgreiche Methoden der Rekrutierung

Mon, 20 May 2024 15:34:17 GMT

Viele Unternehmen stehen vor derselben Herausforderung: Obwohl es mehr Menschen auf dem Arbeitsmarkt gibt, bleibt es schwierig, die qualifizierte Fachkräfte zu finden. Offene Stellen bleiben monatelang unbesetzt und der Wettbewerb um gute Fachkräfte ist weiterhin hart.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

warum sich der Arbeitsmarkt grundlegend verändert hat,
weshalb Recruiting heute mehr denn je ein aktiver Verkaufsprozess ist,
wie Sie Ihr Unternehmen für Bewerbende attraktiver machen,
welche Recruiting-Kanäle aktuell besonders erfolgsversprechend sind,
und wie Sie langfristig einen Talentpool für zukünftige Einstellungen aufbauen.

Wer die richtigen Strategien einsetzt, kann auch in einem angespannten Arbeitsmarkt qualifizierte und motivierte Mitarbeitende gewinnen.

Neue, qualfizierte Mitarbeitende finden – eine der wichtigsten Führungsaufgaben unserer Zeit

„Wir müssen dringend neue Mitarbeitende finden, denn wir ersticken in Arbeit. Doch die Qualität der Bewerbungen macht uns zu schaffen."

Solche Aussagen hört man in vielen Unternehmen. Während die Herausforderung vor einigen Jahren häufig darin bestand, aus einer Vielzahl an Bewerbungen die besten Kandidatinnen und Kandidaten auszuwählen, besteht sie heute oftmals darin, ausreichend qualifizierte Bewerbungen zu erhalten.

In zahlreichen Berufsfeldern herrscht nach wie vor ein Arbeitnehmermarkt. Das bedeutet: Gute Fachkräfte können auswählen, welchem Unternehmen sie ihre Fähigkeiten zur Verfügung stellen möchten.

Für Unternehmen hat das weitreichende Konsequenzen. Recruiting ist heute deutlich anspruchsvoller geworden und erfordert neue Wege, moderne Kommunikationsformen und eine überzeugende Arbeitgebermarke. Dabei sind engagierte Mitarbeitende die Grundlage für Wachstum, Innovation und langfristigen Unternehmenserfolg. Deshalb gehört die Gewinnung neuer Fachkräfte inzwischen zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften und Unternehmerinnen bzw. Unternehmern.

Ziel ist nicht nur, offene Stellen zu besetzen, sondern ein leistungsfähiges Team aus motivierten Menschen aufzubauen, die Verantwortung übernehmen, Ideen einbringen und die Unternehmensentwicklung aktiv mitgestalten.

Die Gewinnung neuer Mitarbeitender ist ein Verkaufsprozess

Die Gewinnung neuer Mitarbeitender hat viele Ähnlichkeiten mit einem klassischen Verkaufsprozess.

Bevor Menschen sich bewerben, stellen sie sich zahlreiche Fragen:

Passt das Unternehmen zu meinen Werten?
Welche Entwicklungsmöglichkeiten habe ich?
Wie sieht die Unternehmenskultur aus?
Werde ich wertgeschätzt?
Lohnt sich ein Wechsel?

Sie bewerben sich somit nicht nur bei den Kandidatinnen und Kandidaten, diese bewerben sich gleichzeitig auch bei Ihnen als potenziellem Arbeitgeber.

Der erste Schritt besteht deshalb immer darin, genau zu definieren, wen Sie suchen. Nur wer seine Zielgruppe kennt, kann diese gezielt ansprechen und überzeugen.

Gute Vorbereitung erleichtert die Personalsuche

Eine präzise Stellenbeschreibung ist die Grundlage jeder erfolgreichen Rekrutierung.

Sie definiert:

Aufgaben und Verantwortlichkeiten,
erforderliche Kompetenzen,
fachliche Qualifikationen,
gewünschte Erfahrungen,
sowie die Ziele der Position.

Je klarer das Anforderungsprofil formuliert ist, desto leichter fällt es, passende Kandidatinnen und Kandidaten zu identifizieren. Eine klare Funktionsbeschreibung hilft Ihnen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und erforderliche Kompetenzen nachvollziehbar zu definieren.

Gleichzeitig hilft die Stellenbeschreibung dabei, geeignete Recruiting-Kanäle auszuwählen und die Ansprache zielgruppengerecht zu gestalten.

Neue Mitarbeitende finden – 15 Wege zum Erfolg

Es gibt heute zahlreiche Möglichkeiten, neue Mitarbeitende zu gewinnen. Nicht jede Methode eignet sich für jede Position oder Branche. Erfolgreiche Unternehmen kombinieren meist mehrere Kanäle miteinander.

Klassische Rekrutierungsmethoden

Online-Recruiting-Methoden

Mitarbeiterempfehlungen: Einer der erfolgreichsten und kostengünstigsten Wege

Methoden, die langfristig wirken: Netzwerken statt nur suchen

Networking funktioniert nicht von heute auf morgen, kann jedoch langfristig eine hervorragende Ergänzung zu klassischen Rekrutierungsmethoden darstellen:

Veranstaltungen gezielt zur Personalgewinnung nutzen

Veranstaltungen bieten verschiedene Chancen, Bewerberinnen und Bewerber anzusprechen und für sich zu gewinnen:

Sichtbarkeit und Einfallsreichtum

Was erfolgreiche Arbeitgeber heute auszeichnet

Die Suche nach neuen Mitarbeitenden beginnt lange vor der Veröffentlichung einer Stellenanzeige.

Erfolgreiche Unternehmen überzeugen durch:

eine wertschätzende Führungskultur,
attraktive Entwicklungsmöglichkeiten,
flexible Arbeitsmodelle,
transparente Kommunikation,
sinnstiftende Aufgaben,
und ein glaubwürdiges Arbeitgeberimage.

Welche Arbeitsbedingungen Unzufriedenheit verhindern und welche Faktoren echte Motivation fördern, zeigt die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Wer als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird, erhält nicht nur mehr Bewerbungen, sondern zieht oft auch die besser passenden Kandidatinnen und Kandidaten an.

Unser Tipp: Rekrutierung ist eine Daueraufgabe

Recruiting sollte kein Projekt sein, das erst beginnt, wenn eine Stelle frei wird. Betrachten Sie die Gewinnung von Mitarbeitenden als Daueraufgabe. Knüpfen Sie kontinuierlich neue Kontakte, bauen Sie Netzwerke auf und pflegen Sie einen Talentpool.

Wer langfristig Beziehungen zu potenziellen Fachkräften aufbaut, kann freie Stellen deutlich schneller besetzen und hat Zugang zu Kandidatinnen und Kandidaten, die auf dem offenen Arbeitsmarkt oft gar nicht sichtbar sind.

Die fünf wichtigsten Fragen zur Gewinnung neuer Mitarbeitender

Seminartipp: Mitarbeitergespräche sicher und professionell führen

Im Training Building Your Team© (BYT) lernen Sie, einen strukturierten Rekrutierungsplan zu entwickeln, passende Kandidatinnen und Kandidaten zu erkennen und die richtigen Menschen für Ihr Team zu gewinnen.

Das Seminar BYT ist Bestandteil des siebentägigen Programms „Erfolgreiche Mitarbeiterführung“ (LYT) und bietet wertvolle Impulse für alle, die ihr Team gezielt stärken und ihr Unternehmen für bestehende sowie zukünftige Mitarbeitende attraktiver gestalten möchten.

Problemlösung: Vom Denken in Problemen zum Denken in Lösungen

Wed, 20 Mar 2024 14:55:36 GMT

Probleme gehören zum Arbeitsalltag. Doch allzu oft fließen Zeit, Energie und Ressourcen vor allem in die Ursachenforschung, Schuldzuweisungen und die Suche nach Verantwortlichen oder Sündenböcken. Die eigentliche Lösung gerät dabei in den Hintergrund. Die Folgen sind Frustration, verhärtete Fronten und langwierige Diskussionen ohne konkretes Ergebnis.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

warum Teams in Krisensituationen häufig in eine Problemspirale geraten,
welche psychologischen Ursachen hinter Schuldzuweisungen und Blockaden stecken,
wie Führungskräfte lösungsorientiertes Denken fördern können,
und mit welchen fünf Schritten sich schwierige Situationen konstruktiv bewältigen lassen.

Wer lernt, den Fokus vom Problem auf die Lösung zu verlagern, verbessert nicht nur die Zusammenarbeit im Team, sondern schafft auch die Grundlage für nachhaltige Verbesserungen und eine positive Unternehmenskultur.

Vom Denken in Problemen zum Denken in Lösungen

Im Arbeitsleben kann es immer wieder vorkommen, dass sich Menschen an Problemen so aufreiben, dass die eigentliche Problemlösung in den Hintergrund rückt. Statt nach Wegen aus der Situation zu suchen, werden viel Zeit und Energie in die Analyse des Problems investiert, verbunden mit der Suche nach Schuldigen, Hindernissen und vermeintlichen Ursachen.

Lösungsorientiertes Denken verfolgt einen anderen Ansatz. Es geht darum, eine positive und konstruktive Haltung einzunehmen. Statt sich von Frustration und Ärger überwältigen zu lassen, konzentrieren sich die Beteiligten darauf, welchen Beitrag jeder Einzelne zur Lösung leisten kann. Im Mittelpunkt stehen vorhandene Möglichkeiten, Kompetenzen und Ressourcen.

Dadurch verändert sich die Perspektive: Probleme werden nicht mehr ausschließlich als Belastung wahrgenommen, sondern auch als Chance für Verbesserung und Weiterentwicklung. Offenheit für neue Ideen, eine positive Fehlerkultur und die Fähigkeit zur konstruktiven Kritik bilden dabei wichtige Voraussetzungen. Konstruktive Kritik hilft Teams, Fehler sachlich auszuwerten und daraus konkrete Verbesserungen abzuleiten.

Die Problemspirale

Probleme werden meist als etwas Unangenehmes empfunden. Sie verursachen Ärger, kosten Zeit und verursachen häufig zusätzliche Kosten. Treten schwerwiegende Fehler auf, die nachhaltige Folgen haben, wird oft kurzfristig ein Krisenmeeting einberufen, um Ursachen zu analysieren und Lösungen zu finden.

Doch wie viele Meetings haben Sie schon erlebt, in denen Probleme endlos diskutiert und Verantwortliche gesucht wurden? Nach stundenlangen Debatten sinkt die Stimmung, Frustration breitet sich aus und an eine konstruktive Problemlösung ist kaum noch zu denken.

Albert Einstein brachte diese Herausforderung treffend auf den Punkt:

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

Wer verstehen möchte, warum Krisenmeetings häufig festfahren, sollte einen Blick auf die typische Dynamik einer Problemspirale werfen.

Die Problemspirale bei Krisenmeetings

Nehmen wir folgendes Beispiel: Durch mehrere schwerwiegende Fehler verliert ein Unternehmen einen wichtigen Kunden. Das Führungsteam kommt zu einem Krisenmeeting zusammen. Vertreter aller relevanten Abteilungen sind anwesend. Bereits zu Beginn liegt Spannung in der Luft.

Typischerweise entwickelt sich die Situation nach folgendem Muster:

1. Die Suche nach dem „Schwarzen Peter“

Zu Beginn wird nach den Ursachen gesucht. Schnell entwickelt sich daraus ein gegenseitiges Zuschieben von Verantwortung.

Der Kundenservice kritisiert die Produktion wegen mangelhafter Qualität und Terminüberschreitungen. Die Produktion verweist auf unrealistische Zusagen des Vertriebs. Der Vertrieb wiederum wirft dem Kundenservice verspätete und unzureichende Reaktionen auf Kundenbeschwerden vor.

2. „Ich war es nicht“ und „Ich kann nichts dafür“

Auf die Vorwürfe folgen Rechtfertigungen:

„Wir konnten nicht anders handeln.“
„Wir wurden nicht informiert.“
„Wir haben falsche Angaben erhalten.“
„Uns haben die Kapazitäten gefehlt.“

Die Beteiligten versuchen, sich gegen Vorwürfe zu verteidigen. Keiner will Verantwortung übernehmen. Dadurch entstehen neue Schuldzuweisungen und die Diskussion dreht sich im Kreis.

3. Persönliche Angriffe und emotionale Eskalation

Je länger die Situation andauert, desto größer wird die Gefahr, dass die Diskussion die Sachebene verlässt. Aussagen wie:

„Sie haben Ihre Abteilung nicht im Griff.“
„Ihre Zahlen waren völlig unzuverlässig.“

führen zu persönlichen Verletzungen und weiteren Konflikten.

Die Stimmung verschlechtert sich zunehmend. Statt gemeinsam nach Lösungen zu suchen, konzentrieren sich die Teilnehmer auf Verteidigung und Gegenangriffe. Langfristig belastet dies die Zusammenarbeit, das Betriebsklima und die Leistungsfähigkeit des Teams. Klare Kommunikation und professionelles Konfliktmanagement helfen Teams, persönliche Angriffe zu vermeiden und wieder zu sachlichen Lösungen zurückzufinden.

Warum entwickeln Menschen Blockaden, wenn es um Problemlösung geht?

Obwohl Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen selten zu besseren Ergebnissen führen, sind sie menschlich nachvollziehbar. Hinter solchen Verhaltensweisen verbergen sich häufig bestimmte Ängste und Denkblockaden.

Problemlösung: Die Problemspirale durchbrechen

Ein zentraler Grundsatz des lösungsorientierten Denkens lautet: Für jedes Problem gibt es eine Lösung, vorausgesetzt, man richtet die Aufmerksamkeit konsequent auf deren Entwicklung.

Oft erfordert dies keinen komplizierten Ansatz, sondern vielmehr einen Perspektivwechsel.

Kehren wir zu unserem Beispiel zurück. Als die Stimmung ihren Tiefpunkt erreicht hat, meldet sich eine neue Führungskraft zu Wort. Da sie noch nicht Teil der bisherigen Konflikte ist, kann sie die Situation aus einer neutralen Perspektive betrachten.

Sie sagt:

„Ich habe Ihnen aufmerksam zugehört und verstehe jetzt besser, wie es zu dieser Situation gekommen ist. Die Vergangenheit können wir leider nicht ändern. Entscheidend ist nun, wie wir künftig ähnliche Fehler vermeiden und den Kunden vielleicht sogar zurückgewinnen können. Wir sitzen alle im selben Boot und verfolgen das gleiche Ziel: den Erfolg unseres Unternehmens. Deshalb sollten wir unsere Energie jetzt auf mögliche Lösungen richten.“

Mit dieser Intervention verändert sich die Dynamik des Meetings. Die Aufmerksamkeit verschiebt sich von der Vergangenheit in die Zukunft. Aus Rechtfertigungen werden Ideen und aus Vorwürfen werden Lösungsvorschläge.

Problemlösung: Weg vom Problem und hin zur Lösung

Wie können Führungskräfte eine solche Veränderung aktiv fördern? Die folgenden fünf Schritte haben sich in der Praxis bewährt.

Die 5 Schritte der Problemlösung

1. Ruhe bewahren und positiv bleiben

In Krisensituationen ist Besonnenheit gefragt. Wer Ruhe ausstrahlt, verhindert Eskalationen und schafft die Grundlage für sachliche Gespräche.

Machen Sie deutlich, dass es nicht um die Suche nach Schuldigen geht, sondern um die Entwicklung tragfähiger Lösungen. Betonen Sie außerdem die Chancen, die in jeder Herausforderung liegen. Häufig entstehen aus Problemen wichtige Verbesserungen oder Innovationen.

2. Das Problem hinter sich lassen

Die Ursachenanalyse ist wichtig, sollte aber nicht den gesamten Gesprächsraum einnehmen. Sobald die wesentlichen Fakten geklärt sind, richtet sich der Blick nach vorn.

Die Vergangenheit lässt sich nicht ändern. Die Zukunft dagegen kann aktiv gestaltet werden.

3. Mit lösungsorientierten Fragen neue Perspektiven öffnen

Definieren Sie gemeinsam, wie eine ideale Lösung aussehen soll. Sammeln Sie Ideen, ohne diese sofort zu bewerten. Aktives Zuhören hilft Führungskräften, unterschiedliche Perspektiven zu verstehen und mit gezielten Fragen neue Lösungswege zu öffnen.

Fragen zum gewünschten Zielbild

Wie soll die Situation idealerweise in drei Monaten aussehen?
Woran erkennen wir, dass das Problem erfolgreich gelöst wurde?
Was wäre das bestmögliche Ergebnis für alle Beteiligten?
Welche Veränderungen möchten wir konkret erreichen?
Wie würde unser Kunde die ideale Lösung beschreiben?

Fragen zu vorhandenen Ressourcen

Was funktioniert trotz des Problems bereits gut?
Auf welche Erfahrungen können wir zurückgreifen?
Welche Stärken im Team helfen uns bei der Lösung?
Welche Ressourcen stehen uns bereits zur Verfügung?
Wer kann uns mit seinem Wissen oder seiner Erfahrung unterstützen?

Fragen zu bisherigen Erfolgen

Haben wir eine ähnliche Herausforderung bereits einmal gemeistert?
Was hat damals zum Erfolg beigetragen?
Welche Lösungsansätze haben in der Vergangenheit gut funktioniert?
Was können wir aus früheren Projekten lernen?
Welche Maßnahmen haben bereits erste Verbesserungen bewirkt?

Fragen zu nächsten Schritten

Welcher erste kleine Schritt bringt uns der Lösung näher?
Was können wir bereits heute umsetzen?
Welche Maßnahme hat den größten positiven Effekt?
Wer übernimmt welche Aufgabe?
Bis wann setzen wir die ersten Schritte um?

Fragen zur Zusammenarbeit

Wie können wir unsere Zusammenarbeit verbessern?
Welche Informationen benötigen die beteiligten Abteilungen voneinander?
Wie können wir Missverständnisse künftig vermeiden?
Welche Kommunikationswege sollten wir anpassen?
Wie stellen wir sicher, dass alle Beteiligten eingebunden werden?

Fragen zur Prävention

Was müssen wir verändern, damit sich die Situation nicht wiederholt?
Welche Warnsignale hätten wir früher erkennen können?
Wie können wir Risiken künftig rechtzeitig identifizieren?
Welche Standards oder Prozesse sollten wir optimieren?
Welche Erkenntnisse nehmen wir für die Zukunft mit?

Fragen zur Förderung von Kreativität und Innovation

Welche ungewöhnlichen Lösungsansätze haben wir noch nicht betrachtet?
Was würden wir tun, wenn Zeit und Budget keine Rolle spielten?
Wie würde ein Wettbewerber dieses Problem lösen?
Welche Idee erscheint zunächst unrealistisch, könnte aber wertvolle Impulse liefern?
Was würden wir anders machen, wenn wir heute neu beginnen würden?

4. Wege zum Ziel entwickeln

Nachdem das gemeinsame Ziel definiert wurde, geht es darum, möglichst viele Lösungsansätze zu sammeln. In dieser Phase sollten Ideen zunächst nicht vorschnell bewertet oder verworfen werden. Ziel ist es, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und kreative Denkprozesse zu fördern.

Hilfreiche Fragen sind:

Welche Lösungsansätze kommen grundsätzlich infrage?
Welche Maßnahmen würden den größten Nutzen bringen?
Gibt es bewährte Lösungen aus anderen Bereichen oder Projekten?
Welche Lösung wäre für unsere Kunden besonders hilfreich?

Passende Moderationstechniken helfen Teams, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen, Ideen zu strukturieren und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Im nächsten Schritt werden die Vorschläge bewertet. Dabei sollte nicht nur die Attraktivität einer Idee betrachtet werden, sondern auch ihre praktische Umsetzbarkeit.

Folgende Kriterien haben sich bewährt:

Wirksamkeit: Löst die Maßnahme tatsächlich die Ursache des Problems?
Umsetzbarkeit: Ist die Lösung mit den vorhandenen Ressourcen realisierbar?
Aufwand: Welcher Zeit-, Kosten- und Personalaufwand entsteht?
Risiken: Welche möglichen Nebenwirkungen oder Folgeprobleme sind zu erwarten?
Nachhaltigkeit: Trägt die Lösung langfristig zur Verbesserung bei?

Oft ist nicht eine einzelne Maßnahme die ideale Lösung, sondern eine Kombination mehrerer Ansätze. Entscheidend ist, dass sich das Team auf eine realistische und wirksame Vorgehensweise verständigt und diese gemeinsam trägt.

5. Maßnahmen ergreifen

Eine gute Idee entfaltet erst dann Wirkung, wenn sie umgesetzt wird.

Deshalb sollten Sie nun:

konkrete Maßnahmen definieren,
Verantwortlichkeiten festlegen,
realistische Termine vereinbaren,
Fortschritte regelmäßig überprüfen,
Ergebnisse dokumentieren.

Je klarer die Umsetzung geregelt ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit eines nachhaltigen Erfolgs. Wenn Teams bei einer konkreten Herausforderung feststecken, unterstützt ein themenbezogenes Team-Coaching dabei, gemeinsam Lösungen zu entwickeln und verbindlich umzusetzen.

Was lösungsorientiertes Denken bewirkt

Eine konsequente Ausrichtung auf Lösungen bringt zahlreiche Vorteile:

Die Kommunikation bleibt auf der Sachebene.
Konflikte eskalieren seltener.
Das Team entwickelt eine konstruktive Feedback- und Lernkultur.
Kreativität und Innovationskraft werden gefördert.
Der Zusammenhalt im Team wächst.
Fehler werden als Lernchancen genutzt.
Entscheidungen werden nachvollziehbarer und überprüfbar.
Prozesse verbessern sich kontinuierlich

Unser Tipp für Führungskräfte

In vielen Besprechungen werden etwa 80 Prozent der Zeit auf die Beschreibung des Problems verwendet und nur 20 Prozent auf die Entwicklung von Lösungen.

Drehen Sie dieses Verhältnis bewusst um. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um das Problem zu verstehen, aber investieren Sie den Großteil Ihrer Energie in die Frage:

„Was können wir jetzt tun, um die Situation zu verbessern?“

Je konsequenter Sie diese Denkweise fördern, desto schneller wird Ihr Team vom Problemdenken zum Lösungsdenken finden.

Die fünf wichtigsten Fragen zum lösungsorientierten Denken

Ein letztes Wort zum Thema Problemlösung

John Gardner formulierte es treffend:

„Wir haben es ständig mit großartigen Gelegenheiten zu tun, die ganz brillant als unlösbare Probleme verkleidet sind.“

Wer Probleme als Chancen zur Verbesserung betrachtet, legt den Grundstein für nachhaltigen Erfolg – sowohl für sich selbst als auch für sein Team.